對于怎么管理區域市場，大家談論更多的是，實行區域經理負責制還是大區經理負責制，實行直銷還是代理。而很少有人去談怎么定位這個區域、怎么設計該區域戰略、用什么樣的方法打擊對手等問題。最后打來打去，該打的沒打下來，不該打的卻打得一塌糊涂，導致資源極大浪費。下面談一談追夢營銷十年來的心得。
區域市場更需要戰略
其實中國企業區域市場最需要的是戰略。很多企業因為沒有戰略，眉毛胡子一把抓，最后抓來的不是他想要的；因為沒有戰略，光顧擴張不顧盈利，最后在漂亮的業績背后隱藏著巨大的虧損。
這么一說，不少銷售人員會反對。理由是，區域市場瞬息萬變，市場要素千差萬別，計劃趕不上變化，你的戰略能解決什么？其實，戰略不是解決市場計劃問題，更不是解決隨機應變問題。戰略要解決的是區域怎么持續賺錢問題。
要讓區域市場持續賺錢，就必須把握成本和效率的比例關系。成本高低，影響企業利潤多少；效率好壞，影響企業規模大小。解決好這兩者關系，市場才會健康發展。所以，研究區域市場，一定要詳細測算邊際效益，從需求、競爭和資源的角度找到一個平衡點。但這個東西不靠戰略研究，光靠憑空想象是很難做到的。
區域市場戰略的影響因素
首先澄清一個觀點：不管是什么區域都需要戰略，企業不應出現逍遙在戰略之外的區域。很多企業講戰略時，愿意分重點市場、非重點市場，然后把所有目光聚焦到重點市場，而不管非重點市場。這是不對的，不管什么市場，都必須納入戰略范疇，只不過因戰略設計不同而資源配置不同而已。
那么區域市場制定戰略要注意什么？有什么規則？大家首先要考慮兩個問題：一是你企業營銷戰略是什么？二是該區域扮演什么角色？在此不談第一個問題。重點談談區域市場角色與定位。這個問題要細化，至少需要回答6個問題：一是你處在什么樣的環境（市場分析及能力評估）？二是你更適合做什么樣的市場（市場定位）？三是你怎么做這個市場更加有效（資源分配及策略組合）？四是做的過程中會遇到什么挑戰（預警系統）？五是能否找到解決問題的方法（戰術或創意）？六是能否探索出保持優勢的模式（提煉核心競爭力）？
這幾個問題考慮清楚了，就會明白，產品在不同的發展階段對區域市場的要求是不同的，而且區域市場的透明度和集中度的不同對戰略也會有不同的影響。
先來看第一個問題。你產品處于導入期，選擇區域市場可能會更多考慮風險，不宜迅速擴張；進入成長期，主要考慮如何迅速擴大規模，獲取更多利潤；而進入成熟期，市場改進和產品改進會成為重點，爭取以更少的投入獲取更多的回報；進入衰退期則維持該產品現狀或收縮戰線，同時應考慮新產品怎么營銷問題了。所以在產品不同的發展階段對區域的要求是不同的。
再來看第二個問題。同樣的產品在不同的區域，其市場透明度和行業集中度是不同的。如嬰兒奶粉在一級城市透明度很高，行業集中度也高，所以，若想打這個市場，必須把產品的獨特利益點向消費者說透，并要準備高額的推廣預算，比如建設醫院通路、開辟專家熱線等；而在農村市場，其透明度很低，集中度也低，于是，你要做的是，在他們能夠接受的價格的前提下做好傳播工作，沒有必要開醫院通路或咨詢熱線。所以，這些因素的不同會影響到戰略設計。
因此，看似簡單的6個問題，做起來就沒那么簡單。必須依靠大量的市場研究來達成。很多跨國公司在中國早已開始研究這些東西。我想，一旦他們找到理想答案，本土所謂的“老大”將成為敗將。這就是戰略的力量。1998年雀巢在中國大中城市開始做終端建設時，不少奶粉企業哄堂大笑，指其無知。現在怎樣？雀巢在中國奶粉行業的領導地位牢牢建立。有人說，跨國公司在中國沒有戰略。我不同意這種說法。因為，我們所看到的都是表面現象，深層東西人家是不會告訴我們的。當然，部分跨過公司到中國，執行上出了些問題，但這并不說明沒有戰略。
創新制定區域市場戰略
我們要在區域市場制定好戰略，就要拋棄那些錯誤的做法，要有新的思路，創新發展。那么，對于區域市場創新，我們到底應做什么？我想至少要做以下6件事情：
一、重點研究競爭環境和競爭對手。
不少企業研究區域市場，愿意在一些無關緊要的事情上費心思。比如這個區域的總人口是多少、有多少地、縣級市、去年的GDP是多少等等。看似很賣勁，實際是徒勞的。區域要研究競爭，研究競爭環境和競爭者的一舉一動。
要研究產品在該區域處于什么樣的競爭狀態，是無序競爭還是有序競爭，直接競爭對手有哪些，他們的市場地位如何，還有什么替代品或潛在的進入者，他們在什么地方造成最大威脅等。
競爭者研究則更具體，你最直接的對手在干什么？在產品、價格、渠道和宣傳上有什么獨到之處？我們如何打擊它才能贏得主動權？打正規戰還是游擊戰？打到什么程度成本和效率最佳？等等。
研究競爭的主要目的是，獲取競爭的制高點，從而避免產品“哪兒都有，哪兒都不強”現象。
二、避免資源過于分散，也避免過于集中。
我們都懂得資源有限。因此，一定要把有限的資源用到刀刃上。集中是不可忽略的原則。但集中和分散也有個尺度，就是邊際效益最大化。我們以前喜歡“撒胡椒面”，現在人們都說集中，就開始喜歡“挖土豆”。這可能是良性轉變，但別過了頭。因為，資源的過度集中和過度分散都是浪費，“挖”和“撒”一定要合理把握。
這實際上是個算賬過程。比如，年初分解預算，重點市場分多少？非重點市場分多少？依據是什么？要算好賬。因為，很多區域經理對這個問題很敏感，分下來一般沒有一個高興的。原因是，重點市場區域經理認為“哼，你小子給我的預算是多，但任務也增長了一倍”；非重點市場區域經理則認為“哼，我這個區域每年都是后娘養的，預算還是這么少，看看情況，實在不行老子就不干了”。所以，一定要按照戰略原則配置資源，并把戰略意圖向銷售人員說透。不要采用“愚民政策”。
三、合理把握區域性產品的開發。
人們一提創新，很愿意拿產品開刀。因為這是最容易“出成績”的。我也曾遇到過很多區域經理提出區域性產品要求。記得有一次，有區域經理跟我講：“巴圖總監，我想在山東市場單獨做個低檔產品，迅速占領市場，行不行？”我的回答是“不行。”原因很簡單。我們滿足個性化需求的前提是能否賺錢。短期不賺錢，長期也不賺錢，這種服務是多余的。
所以，還是回到成本和效率上解釋這個問題。有家方便面企業所生產的香辣牛肉面，在華北、西南和華南地區口味不同，在西南地區又辣又麻，而在華北地區卻淡了很多。為什么可以有差別？因為這樣的調整成本不會增加太多，但能更好地滿足不同區域消費者要求，成本、效率是合理的。因此，在區域市場，產品的共性和個性問題一定要把握好，既不要千篇一律，也不要千差萬別。
另外，滿足個性化需求，除了考慮成本、效率外，還要考慮品牌定位和行業屬性。因為，再好的需求如果與你的品牌定位和所積累的行業經驗相違背，就不能隨意滿足。
四、進一步優化運作模式。
使成本、效率更加合理的另一種方法是運作模式。區域運作模式應該包括三種：產品流模式、資金流模式和信息流模式。
產品流模式，主要包括直銷、代理和聯合辦公等。模式選擇時要考慮企業對這個區域的定位、目標銷量、技術難度、顧客對服務的要求等。比如，對這個區域的定位是近3年不會大規模進入，且目標銷量較小，最好采用代理制，沒有必要直銷；而對這個區域的定位是成為前3名，進而成為老大，則應采用直銷或聯合辦公模式。
資金流模式相對較簡單，主要包括現款現貨和先貨后款。對于不同的企業和客戶，這兩種模式的采用也有所不同。如果全部是現款現貨，風險可能很小，但會喪失很多銷售機會；如果全部是先貨后款，銷售機會倒抓住了，卻風險太大。不管怎么說，對廠商來講，高效的資金周轉是關鍵。因此，很多企業設所謂的營銷財務來解決這個問題。
信息流模式則是很多企業容易出問題的環節。主要包括行政文件上傳下達模式、市場信息反饋模式和共享模式。我們往往因斷貨、價格混亂、對競爭對手不了解等問題頭疼。但我們很少審視這些問題的根源是什么？現在有答案了，就是信息溝通不暢。很多企業也采用辦公自動化、進銷存網絡化等方式促進溝通效率，但對那些垃圾信息、虛假信息，還是束手無策。我想，要從根本上解決這個問題，必須建立一套完善的信息溝通機制，用流程和制度來確保其效率。
五、品牌傳播的推拉要均衡。
“區域市場是前沿，是第一防線，是我們成敗的關鍵……”這種客套話我們在季度總結報告上聽的最多。但很少聽到在這個“前沿”我們到底怎么做品牌傳播工作的。這個問題該質問市場人員，你的職責是怎么履行的？但可惜的是，由于機制問題，這些專員早就成了區域經理的“俘虜”，問他也沒用。
不少企業有種錯誤認識，品牌傳播工作就是市場部的事情，在CCTV打打廣告，做些統一的POP，再開發些贈品，傳播就OK了。如果這么簡單，我們就沒有必要研究營銷了。對區域市場，尤其對重點市場而言，傳播的“推”和“拉”的均衡性是非常重要的。光“推”不“拉”，品牌越來越暗；光“拉”不“推”，銷售越來越淡。所以，不要忽略這兩種力量的結合。當然，根據企業實力的大小，推拉戰術的采用也有所側重。
那么，推什么，拉什么？“推”是把產品推給中間商的心坎上。主要是銷售人員的事兒。包括價格政策、促銷保證、服務承諾和季度、年度獎勵等。“拉”則是把消費者的心拉到我們產品上。主要是市場人員的事兒。包括廣告、公關、促銷、貼身服務等。“拉”是諸多企業要突破的點，尤其區域性促銷活動的“無政府”狀態該治了。
六、用規則管理銷售人員，用激勵調動銷售人員。
不管在什么地方，人是最具挑戰性要素。解決好了，將事半功倍；解決不好則事倍功半。很多企業愿意把銷售人員形容為武將、壯士、功臣或第一顧客等。意思很清楚，就是重視他們的作用。但這些武將，到底怎么得到、怎么激勵、怎么約束、怎么培養，才能使效率更高？大多企業沒有思路。對于區域市場而言，我想有三個問題最重要：人員配置、職責分工和激勵機制。
人員配置，是指把不同人用到不同的崗位，讓他發揮最佳作用。比如，重點區域和非重點區域人員配置不一樣；傳統通路發達地區和現代通路發達地區人員配置也不一樣。所以，對每個人設計素質模型，并規劃其職業生涯尤為重要。沒有這個基礎管理，憑感覺去用，肯定會出問題。
職責分工，是指明確他們該干什么、不該干什么。在區域市場，銷售人員一般扮演四種角色：參與者、執行者、合作者和反饋者。即：參與銷售政策和傳播策略的制定；執行企業一切與銷售有關的活動；與經銷商和終端客戶保持緊密合作；向企業反饋有價值的市場信息等。所以，明確其職責是關鍵，否則，錯位現象會屢屢發生。企業里我們愛講兩句話“馴化銷售人員、感化市場人員”。意思是銷售人員老老實實做好執行，市場人員老老實實搞好策劃。但解決這個問題需要方法和工具。我想，業務流程的實施就是很好的方法，也是區域市場創新的要點。
激勵機制則好理解，就是讓這些人如何拼命干活兒。人始終是利益主體，不管是偉人還是凡人，活著都是為了利益，不管是經濟利益還是精神利益。所以，激勵問題一定要解決好，否則企業會蒙受巨大損失。人們愛說“鐵打的衙門流水的兵”，銷售人員是留不住的。在這一點，我始終有不同的想法，即留不住的原因不在于銷售人員，而在于企業。尤其是對那些基層銷售人員，就是企業沒有把激勵做好，要么把人當成鬼，“胡蘿卜”加“大棒”；要么把人當成神，沒“蘿卜”光加“棒”。所以，企業要想持續成功，尤其在區域市場順利實施你的戰略，就是要把這些“壯士”變成“鐵弟兄”。但這需要激勵，需要一套科學的激勵機制。
上海追夢營銷策劃公司供稿
