本文首發于《項目管理中的領導力》2016年10月第一版
接上文：你是會提問的項目經理嗎？
核心要素 4——團隊賦能
你將從這個要素中學到什么
· 高績效團隊的特征，以及你可以做些什么，去創建一個全力投入和富有激情的團隊。
· 影響團隊績效的三項關鍵溝通能力。
· 為何需要支持性的“陰”與挑戰性的“陽”去有效領導他人。
· 如何管理績效糟糕者，以及如何針對個體調適自己的領導風格。
· 保健因素與激勵因素的區別，以及為何我們不僅需要錢，還需要錢以外的更高的激勵才能全情投入。
項目領導者比任何其他人更清楚地認識到，他們并不具有交付一個項目所需的所有答案和各種知識。環境這樣復雜，沒有人是萬事通，項目領導者也不會假裝自己什么都懂。領導力不是要去找一個英雄，讓他做所有的決策， 并告訴人們應該去做什么。領導力的目標是促進不同層級間的合作，向團隊注入正確的文化，讓團隊做到最好。
彼得·德魯克曾說過：“有效性的第一個秘密是了解跟你共事的人，這樣就可以充分用人所長?！薄度蝽椖款I導者》的一份報告也提及：“偉大的領導者促成團隊的成長。這意味著你需要更多地鼓勵個體，讓他們在條件合適的情況下，多扮演一點領導者的角色?！表椖款I導認識到，想要服務好他們的客戶，他們需要竭盡全力，幫助團隊相互合作，不斷從優秀到卓越，不斷取得成功。
于是項目領導者不再要求自己掌握所有的答案，而是致力于尋找確實了解細節的人才，并使團隊成員出色地開展工作。項目領導者激發團隊，輔導團隊，為團隊提供清晰的目標，不讓團隊走彎路。項目領導者為了項目的目標，為團隊提供支持和能量，但他絕不是一個獨裁將軍，一個人指揮部隊， 一個人單獨做決定。人們不想被管得太嚴，也不想老是被告知要去做什么。他們希望被贊賞，有決定如何開展工作的自主權，并且由他們尊敬的人來領導。年輕的一代人更是如此。他們習慣于合作化的方式，并且想要知道做一件事情背后的原因是什么。因此，對于一個目標導向與成果導向的領導者來說，意味著他們決定什么需要完成，而不會定義如何去完成它。領導者要授權團隊去找到“如何”的方法，有時這需要勇氣，因為團隊可能會有自己的、 非傳統的工作方式。
除非十分必要，項目領導者一定要提醒自己，不要對人實施微觀管理，這并非意味著領導者不管團隊事務。恰恰相反，項目領導者要不斷觀察和監督團隊的行為，在需要的時候提供支持和幫助，但領導者絕不會代替團隊成員去做團隊應該做的事。當出現問題時，領導者不會越俎代庖，這就像在足球比賽中，教練不會跳入球場去踢球一樣，因為那根本就不是他們的工作。他們堅守著他們最擅長的事情，提供支持，激發能量，提出問題，認真傾聽， 以及移除障礙。他們承擔的角色是為團隊賦能，提供指導和教練，讓團隊達成最佳的績效（見圖 3.4.1）。在項目初期，領導者可以親歷親為，但隨著團隊的成熟，他們應該漸漸退身其后，讓團隊獨立思考和工作。這不僅給團隊更多的激勵和授權，讓團隊成員感到被鼓舞，同時還解放了項目領導者，讓其可以關注更重要的問題和未來的大方向。
圖3.4.1 給團隊賦能的策略選擇
項目領導者會傾注大量的時間和精力致力于高績效團隊的打造，讓團隊成員的每個人都能茁壯成長，做出最佳的成果。他們有一種“無所不能”的態度，不管地點、環境如何，總能找到方法去激發和激勵團隊，讓團隊成長。他們不會讓文化、地點成為阻礙因素，也極少會放棄一個經驗不夠或激情不足的團隊。他們堅信，如果采用正確的方法，深刻地理解與關懷每個人，就可以極大地提升團隊的績效。他們在團隊上盡心盡力，確保每個人都感覺到被欣賞、被激發和得到發展。當所有團隊成員都學會使用自己的天賦，致力于一個令人激動的愿景（愿景賦予人目的和意義），他們會進一步被激發，參與感會更強。相應地，他們的績效會進一步提升，其職業發展和整體工作的滿意度也得到改善。
END
