直線業務經理處于戰場的第一線，工作壓力很大，往往把績效管理做成了績效考核，他們只重視業績指標的達成，不關注過程的溝通與反饋，不知道如何輔導員工，不愿意投資時間幫助員工提升態度和能力，不懂得如何給員工和團隊賦能。
直線業務經理對下屬、對團隊，逼結果的多，促結果的少。如何從“逼”績到“促”績效，是直線業務經理的一道坎。
其次，直線業務經理沒有經過專業的績效管理培訓，往往是被趕鴨子上架，不懂績效管理，不會做績效管理，把績效管理的工具。
比如，KPI的設定，強制性分布和末位淘汰，以及績效結果的應用，做成了績效管理的目的。
績效管理的初宗，是要激發員工和團隊的積極性，要讓每一個人都成為最好的自己。
德魯克老先生早在1954年的《管理的實踐》》中提出的目標管理，其初宗不是管控，不是上級給下級設定目標，而是讓下級參與目標的制定，讓下級真正擁有主人翁精神，激發下屬的積極性和創造性。
考核不當，方法不當，流程不當，溝通和輔導不當，最后不但不能激發員工，反而會反其道而行之，打擊員工的積極性，與績效管理的初宗背而馳。
如何幫助直線業務經理做好績效管理工作，需要如下的三板斧：
第一，加強績效管理的培訓，讓直線業務經理了解績效管理的戰略、目的與意義，從內心深處認同績效管理的價值與意義。寧可平時訓練受點傷，總比在戰場上犧牲強。
第二，幫助業務經理提升績效領導力方面的素質與能力，讓他們成為績效管理專家，幫助公司做好戰略的分解與執行。
直線業務經理需要做好三大轉型，
從績效考核到績效管理；
從績效管理到績效領導；
從績效領導到績效戰略。
第三，幫助直線業務經理加強績效領導的能力，特別是如何做好績效的溝通、反饋、輔導和激勵，如何做好團隊的績效教練。
沒有這些能力的支撐，績效管理就會演變為一場生硬的績效考核。
通過一段時間的運行，績效管理，事實上，會作為一個抓手，倒逼業務經理的成長和公司管理體系的完善。
結語
績效管理首先是一種戰略，其次是一種戰術?？冃Ч芾碜鳛橐话咽止こ?，作為戰略執行與落地的一個抓手，首先需要解決上下共識的問題，從內心深處認同的問題。戰略的問題不解決，戰術玩得越精細，帶來的問題越多。
