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　　現在競爭環境就正發生著一場漸熱式的改變，在這個變局中，有一個標志性詞語:知識經濟。這與其說是一個新概念，不如說是一種競爭環境的改變。在這個環境下，看不見的東西往往比看得見的東西更重要，這無疑對企業經營和管理者是一個極大的挑戰。

　　但已經有很多企業在實實在在的做著一種工作——知識管理。摩托羅拉主管在每季推廣的TCS(Total Customer Satisfaction)活動中，主動讓員工了解知識管理所推動的共享及創新對組織非常重要，這樣跨部門的品管圈活動，可分享知識及整合其它部門意見；IBM則通過建立知識分享和信任的文化，培養員工貢獻想法的習慣；麥肯錫的資深管理者會說服專業人員去和他們的同事分享知識和經驗，以幫助提升他們的人際網絡；惠普建立了專家網絡，讓遍布全球、擁有個別特殊專業知識的員工能在需要的時候迅速被找到；而臺積電的每個新人一入司都會被指派一個資深員工來進行傳幫帶。

　　這些都是一些先進的企業在知識管理方面的點滴做法，而這些做法也非常值得目前的很多國內企業加以借鑒和學習。但在以往的知識管理咨詢實踐中，發現在企業推動知識管理的過程中，還是會遇到形形色色的問題，如:員工沒有時間、領導不重視、大家不愿意分享知識、不知道知識管理價值如何評估、不知道到底要管哪些知識，等等。

　　根據自己的體會，我覺得上述這些問題歸根到底就體現為三種障礙:視而不見、見而不行、行而不達。

　　· 視而不見——這主要是“不知道”的問題，目前國內還有很多企業不知道什么是知識管理、不知道為什么要知識管理、不知道自己的知識管理做得如何、不知道自己的知識管理存在哪些關鍵問題。對這些企業來說，要推進知識管理還需要在基礎層面解決認知問題。

　　· 見而不行——這主要是“不能夠”的問題，目前也有很多國內企業對知識管理這個事情已經形成了共識，但如果做還不是很清楚，比如:不能夠明晰影響知識管理企業的整體戰略目標和關鍵戰略舉措、不能夠識別企業的核心知識領域、不能夠對這些核心知識領域采取正確的知識管理行動、不能夠合理安排和有效執行知識管理行動等等。對這些企業來說，需要引進外部的知識管理專業服務機構來輔助他們來進行知識管理規劃和實施。

　　· 行而不達——這主要是“不愿意”的問題，企業已經走上了知識管理之路，但總有人不愿跟上，也有人怎么一段路就掉了隊，如何保障企業的知識管理能夠有一個持續的發展和提升，也是非常重要的一個問題。在這個方面，既需要借助IT手段讓知識管理能夠切實落地，也要關注知識管理配套管理制度，關注知識管理的效果評估。

　　在上面三個障礙中，最難的但也最需要解決的還是第三個——行而不達，這本質上還是一個文化的問題，本篇文章也想重點從這個角度來談一談。

　　事實上，對知識文化塑造問題的越來越重視重視，從很多企業對知識管理咨詢的期望中就可以發現，比如某些領導就非常關注也很想了解:知識管理的標桿企業都有什么樣的知識文化?它們是如何塑造這樣的知識文化的?聽到這樣的問題，首先是欣喜，欣喜在于已經有越來越多的企業已經不再一談知識管理就是OA、就是IT，對知識管理的認識更加深入；然后則擔憂，擔憂在于總會有企業不可避免地抱著“就文化而談文化”的傾向。

　　這些問題帶給自己的思索則是多方面的，比如:組織文化的內涵是什么?有哪些知識導向的文化?知識文化的核心究竟是什么?知識文化如何塑造?應該采取什么樣的步驟?反復思來，覺得有三個方面需要重點抓住:一是知識文化內核；二是知識文化塑造之道；三是知識文化推動之路。

　　知識文化內核:走出共享困境

　　記得有位外國學者用一種人際活動的觀點來探討企業文化，他覺得可以用四種顏色來代表不同的企業文化形態:

　　· 冷淡的綠文化:組織成員通常都非常聰明能干，偏好以自己的方式做事而不依賴別人的指導。

　　· 熱烈的紅文化:組織成員通常都胸懷大志，認為自己強大有力，可承擔更大的領導者職責。

　　· 真誠的藍文化:組織成員是人群導向的，渴望相互支持并注重友善的人際關系，樂好助人。

　　· 愚鈍的灰文化:組織成員通常循規蹈矩，視野狹窄，只關注份內之事而不是公司目標的達成。

　　更直接來說，知識文化的核心就是“共享”，正是共享給個人和組織帶來了更大的價值，這可以通過知識共享困境圖來說明(圖1)。假設企業中有兩名員工，各自所具有的知識競爭力指數各為6，即 (6,6)；但若其中一位員工愿意共享知識，另一位卻害怕共享知識給他人會降低自已的競爭力而選擇藏私，則其競爭力會因吸收他人知識而提高為8，但共享的一方則因單方面共享而造成相對競爭力降為5；另外，若兩者都愿意共享知識，則可以通過共享而產生互動并激蕩出更強的知識競爭力，雙方的相對競爭力指數均提高為10。 我們從中可以看出，如果兩名員工都藏私而不愿意共享，則總體競爭力為12；如果一名員工共享而另一藏私，則總體競爭力為13，而且共享一方的共享意愿會因得不到知識回報而降低，共享難以維系；而如果兩名員工都選擇共享，則總體競爭力達到20，并會形成不斷的共享反饋環。

　　有人看到這里，或許會想，如果甲乙兩人之間存在競爭(例如升職競爭或獎金競爭)，那么，他們會偏好于自己藏私而對方共享，此時自己的競爭力為8，而對方只有5，雖然低于10，但卻可以勝過對方。這種想法可能是一相情愿，我們知道博弈論中有所謂的一報還一報原則——“你是怎么樣對我的，下一次我也一樣對你”，所以在多次博弈過程中，只能存在兩種均衡狀態:一種是互不信任而選擇藏私；另一種建立了信任而選擇共享。對一個企業來說，藏私型的員工越多，企業的整體競爭力就會遠低于具有共享文化的企業，知識共享文化將是知識文化塑造的核心所在。在具體的共享文化塑造中，企業通常需要以共享為指向，營造和共享價值取向相一致的組織氛圍，比如，我們為某一家企業制訂了這樣的以共享為核心的知識文化愿景(圖2):

圖2 知識文化愿景案例

　　· 學習——員工有主動學習和成長的意愿，并以創新精神挑戰不可能之事

　　· 和諧——良好的團隊合作、相互信任的氛圍，以創造充實的工作和人生

　　· 行動——與其做而論道，不如起而行之，員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中

　　· 反思——不僅總結成功經驗，也要形成失敗經驗反思機制

　　· 生態——企業內形成了網絡式的知識分享環境，知識社區成為組織結構的有機組成部分

　　有了明確的知識文化愿景，將使知識管理的系統化管理成為可能，所有企業人員，從高層、主管到員工都要經常性地去問自己:“為保持公司、本部門以及個人的知識管理與公司知識文化愿景目標相一致，我所做的已經足夠了嗎?”。