沒了國王的小王國

　　在2011年10月4日蘋果公司發布iPhone4S的演示會最后尾聲時，已經接替史蒂夫·喬布斯出任首席執行官的蒂姆·庫克，做出了一個雙手合十的佛教姿勢。很顯然他在為即將離開蘋果王國的喬布斯祈福，更是在試圖將蘋果公司，這個全球頭號市值的消費電子巨頭，捧握于掌心。

　　主筆◎尚進

　　喬布斯的魔法王國

　　《小王國》是一本寫成于1984年的蘋果公司商業傳記，在沃爾特·艾薩克森(Walter Isaacson)那本獲得喬布斯授權的《史蒂夫·喬布斯傳》出版前，這本硅谷知名風險投資教父邁克爾·莫里茨(Michael Moritz)供職于《時代》周刊時候的作品，可以被視作史蒂夫·喬布斯第一次被迫離開蘋果前的最細致文獻。20年前，被邁克爾·莫里茨定義為小王國里的喬布斯早期蘋果生涯，毫無遮掩地勾勒出了他如何對待產品開發，開發團隊人員管理，如何施展被稱為“現實扭曲力場”的意志。即便1997年重返蘋果公司的喬布斯，遠非80年代初在公司權力爭斗中那樣孩子氣，但在《商業周刊》2006年初那篇《喬布斯的魔法王國》的作者看來，喬布斯回歸蘋果后的諸多老習慣，仍完全延續著他的早期創業習氣。

　　“在蘋果的產品上，當其他人都在四處摸索，試圖找到公式的時候，他擁有更好的直覺。”這是蘋果公司聯合創始人史蒂夫·伍茲尼亞克在喬布斯病逝后向美聯社表露的感慨。

　　我們完全可以把喬布斯的兩次蘋果生涯視為一種輪回，1985年喬布斯離開后的蘋果，不得不在1985年9月停產只賣了6.5萬臺的蘋果Ⅲ電腦，而喬布斯視為珍寶的第一套圖形操控電腦Lisa，也是在1986年8月被終結。反倒是蘋果電腦最成功的蘋果Ⅱ一直生產到了1993年的12月，而喬布斯親自帶領研發團隊單槍匹馬雕琢出來的Macintosh，幾乎支撐了此后蘋果公司近10年的業務。失去喬布斯的蘋果，當時曾迷失于IBM領銜的個人電腦浪潮，更陷落于英特爾和微軟的商業組合之中。而2011年10月5日，第二次失去喬布斯的蘋果公司，已經今非昔比。除了蘋果Mac電腦的6.45%全球市場占有率，以及iPod在音樂播放器市場的近乎橫掃，還擁有占據全球手機市場份額5%的iPhone，以及以68.3%的絕對優勢引領平板電腦市場走勢的iPad，這還沒算上iTV和iTunes音樂商店，以及蘋果自己的App應用市場和iBook電子書商鋪。1997年回歸后的14年，喬布斯讓蘋果在所有可能涉足的消費電子領域全面出擊，尤其是在他2006年初暫時抑制胰腺癌之后，iPhone、iPad、Macbook、iTV，在消費電子的產品層面，蘋果呈現出一種超越整個產業生態繁衍速度的自我生長。更可怕的是喬布斯辭世時蘋果公司的3600億美元市值，僅靠消費性電子產品的生意就壓過了百年石化工業老店埃克森美孚，截至7月30日持有現金762億美元，并且在2011年底預計持握940億美元，甚至在10月5日喬布斯去世股票停盤后，蘋果股價還能保持1.1%的小幅上漲，這一切已經足夠說明，永遠失去國王的這個蘋果小王國，到底已經有多強盛。

　　封閉生態的國王遺產清單

　　喬布斯的本領絕不只是產品直覺和商業精算那么簡單。這種態度與喬布斯對寶麗來創始人愛德華·蘭德(Edwin H. Land)的崇拜不無瓜葛。曾經迫使喬布斯第一次離開蘋果公司的約翰·斯卡利，在自傳中曾經描述喬布斯與愛德華·蘭德的對話。“我似乎可以看見我想要的寶麗來相機是什么樣子，我可以根據我想象中的樣子去設計。”蘭德如此說。馬上喬布斯接茬回應：“沒錯，我設計Macintosh時就和你的情況一樣。沒人能告訴我Macintosh應該是什么樣，只有我自己構想，再付諸實際開發，才能讓大眾信服。”事實上，在將一個30人的工程師團隊交給托尼·法德爾(Tony Fadell)，讓想出音樂播放器商業計劃的托尼·法德爾把設想變為產品時，我們就能看到蘋果第二次崛起的原始動力。《連線》在2004年追蹤iPod起源時，我們可以找到Ben Knauss作為PortalPlayer咨詢公司經理參與iPod開發時的描述：“自從iPod項目啟動，它就占用了喬布斯100%的時間。而喬布斯在一次會議上因為點擊按鈕3次還找不到他想要的歌曲，當場暴怒。因為喬布斯聽力不好，他認為iPod開發時聲音不夠大。”更關鍵在于喬布斯對于iPod的技術保護，不僅是滑動按鈕的專利控制界面，或者選用帶有DRM數字版權管理的AAC音樂格式，而是必須利用蘋果獨有的iTunes管理器來同步歌曲，并且堅持采用30引腳iPod專用接口做物理連接，這一切讓iPod始終處于一系列蘋果專利的保護之下，并將這種專利和技術接口的混合保護方法沿用給后來的iPhone和iPad。

　　對于喬布斯近乎偏執的封閉化商業技術保護，沃爾特·艾薩克森在《史蒂夫·喬布斯傳》的結尾評述道：“從Macintosh開始，喬布斯成為封閉陣營的開創者。Macintosh就像是一個電器、硬件和軟件緊密結合，無法修改，這犧牲了黑客精神，以創造出一種無縫而簡單的用戶體驗。使用一款蘋果產品可以像走在喬布斯喜愛的京都禪意花園里一樣，讓人肅然起敬，而這體驗不是通過崇尚開放或百花齊放來實現的。落在一個控制狂手里的感覺有時候也不錯。”在喬布斯回歸蘋果公司之前，當時的蘋果CEO邁克爾·斯平德勒曾經考慮過打破封閉策略，像微軟那樣授權開放操作系統給第三方電腦制造商，這也是整個蘋果公司1976年4月1日創立以來，唯一一次考慮過打破自己的封閉策略。沃爾特·艾薩克森寫道：“從長期看，喬布斯的封閉模式是有一些優勢的。當其他計算機制造商都在商品化時，蘋果公司即使只有很小的市場份額也能保持極高的利潤率。緊密的整體性和可控性，這使得產品界面更簡單、電池壽命更長、用戶友好性更強、內容處理更容易。喬布斯封閉理念也有缺陷，他那想愉悅用戶的欲望導致了他不愿意對用戶授權。開放環境思想倡導者，哈佛的喬納森·齊特林(Jonathan Zitterain)在他的《互聯網的未來：光榮，毀滅與救贖的未來》中，開篇就是拿iPhone做反面教材，喬納森·齊特林想警示世人，被一個控制網所束縛的無菌器材來代替個人電腦，會有怎樣的不良后果。”

　　如果摸索蘋果公司的封閉技術脈絡，對抗微軟Windows的蘋果MacOS，幾乎承載了最核心的技術主線，iPhone和iPad上的iOS，其實也都派生自此，而這個MacOS操作系統的源頭，則是來自喬布斯1985至1997年折騰的那家NeXT，也正是因為有這套有些UNIX血統的操作系統存在，才讓當時蘋果CEO吉爾·阿梅利奧會向喬布斯拋出橄欖枝，而不是當時蘋果董事會相中要收購另一套Be系統。此后的蘋果生涯，喬布斯無時無刻不在維護著這套封閉體系不被攻破，曾經在2007年試圖生產Mac兼容機的Psystar公司被訴訟得直接破產，Palm借助前蘋果工程師里奇·德林杰跳槽的機會，讓WebOS可以與蘋果iTunes軟件同步，也很快被蘋果以更新iTunes固件許可的方式封殺。之所以喬布斯堅持封閉的商業技術策略，表面上看只是掌握技術的設計潔癖，以及堅持藝術姿態的工程師心態，更關鍵在于利潤率。

　　1985年之前和1997年之后兩次的蘋果公司封閉產品體系，最大的區別在于，1997年后的喬布斯，不只滿足于依靠iTunes作為管理iPod、iPhone和iPad的技術入口，并且以層層專利付諸保護的標準保護措施，他更要利用專利法律武器和技術補丁之外的新招數，營造一套可以在自己離開后，蘋果依舊可以長期發展的封閉商業體系，一套以蘋果封閉架構為中心的生態系統。最具代表性的例子來自Segway發明人狄恩·卡門(Dean Kamen)，他曾經請喬布斯、亞馬遜創始人杰夫·貝索斯和風險投資巨頭約翰·杜爾等人來支招，討論Segway如何從試驗概念走向量產。當時討論的焦點在于如何防止對Segway這種單人電動車的逆向工程，而喬布斯似乎對逆向工程的核心技術暴露并不憂慮，在他看來，再好的技術封閉體制，再龐大的專利儲備，也沒法在全球化生產的背景下切實保護一個產品不被克隆。只有構筑一個包含最終消費者習慣性要素的產業生態鏈條，才可能在穩固作為基礎的蘋果產品之外，暗中保護蘋果公司的封閉商業技術架構。而這個產業生態鏈條的核心，恰恰就是iTunes音樂商店和App應用軟件商店上，眾多同蘋果公司分享三七開收入的音樂人和第三方程序員。

　　討論喬布斯離開蘋果后的遺產，絕對還要回到iPod說起。2001年第一代iPod問世時，正值P2P的交換傳輸工具Napster席卷唱片業，并且在短短兩年內就徹底摧毀了傳統以發行拷貝作為核心商業模式的唱片工業，于是蘋果公司大膽創立了在線的iTunes音樂商店，每首單曲99美分，每張專輯9.9美元，并且與唱片巨頭們通過談判采取發行分成的互惠商業模式。這種將娛樂內容數字比特傳輸的去物理介質策略，天然迎合了音樂娛樂的電子商務基因。在iPhone發布之前的2007年末，全球已經售賣掉了1.1億部iPod，iTunes音樂商店的曲目也從2001年的20萬首歌，暴增到了600萬首，在2007年就已經成為僅次于沃爾瑪和BestBuy的美國第三大音樂商店。而后來iPhone的應用軟件生態鏈條，完全可以被視作iTunes音樂商店的再復制，只不過唱片公司和音樂人的角色，變成了軟件公司和第三方程序員，并且不論音樂商店還是應用軟件，都被牢牢捆綁在蘋果公司的iTunes同步管理軟件之下。這還沒算在蘋果產品線中一直被喬布斯稱為業余愛好的iTV，難以正面壓迫亞馬遜電子書的iBook，以及它們相應的在線貨架。而在喬布斯去世前，蘋果應用程序商店程序數量已經超過了50萬個，總下載次數在180億次之上，即便Google的Android手機憑借開放姿態，在手機終端的絕對數量上已經超越了iPhone，但是應用軟件商店貨架上的應用數量和質量，蘋果的生態依舊遠遠比有些一盤散沙的Android更健康。

　　這些構筑于專利和軟件標準上的傳統蘋果消費電子基因，一旦通過互聯網的獨立連接，讓一個封閉的產品系統成為一個平臺，讓最終信息消費者和內容制造者都依賴于這個封閉的平臺進行間接交易，那么逆向工程的山寨克隆，或者帶有黑客性質的破解行為，都不再是致命的威脅。失去喬布斯的蘋果公司只要沿著這條路徑走下去，至少現在還望不到路的盡頭。

　　事實上，2011年1月《商業周刊》曾經斷言，沒有喬布斯的蘋果仍將繁榮壯大，因為喬布斯為蘋果設立的內部管理架構，讓蘋果的企業基因更像一家創業型企業，副總裁們往往都是跟著喬布斯摸爬滾打十余年的老部下，不存在像惠普那樣潛在空投職業經理人造成的磨合隱患。南加州大學馬歇爾商學院教授沃倫·本尼斯在接受采訪時表示：“美國商業史無數個例子已證實，福特汽車、迪士尼和杜邦，在富有遠見的創始人淡出舞臺后，他所創建的公司并沒有因此而消失，而是繼續生存下來甚至再度繁榮。喬布斯精心培育下的蘋果公司，在很長一段時間都可以延續慣性發展，甚至可以變得更豐滿。”

　　被喬布斯加速的周期

　　“如果鋪開1997年喬布斯回歸后的蘋果產品圖，我們可以發現的絕不僅是設計語境和產品類別上的連貫性。”BGC的分析師科林·吉利斯在WWDC現場接受采訪時曾經如此表達自己對蘋果前途的看法。在他看來，細致研究過去十余年蘋果產品的演進，可以發現兩個規律，一條是在Mac電腦上，蘋果從操作系統到設計架構，幾乎一直保持3年才進行一次大革新的規律，即便MacOS操作系統的升級速度幾乎是微軟Windows的3倍，也往往只是功能性調整，并沒有真正如同微軟Windows那樣的內核重寫。另一條規律則是在2006年后，從純粹播放音樂的iPod到iPhone，從Macbook筆記本電腦到iPad，從iTunes管理器到iOS系統，蘋果公司的開發進度突然出現了提速，這種提速尤其是在2007年發布iPhone后，短短4年時間已經升級到了第五版的iOS，并且演化出了5代iPhone和兩代iPad，以往遵循英特爾摩爾定律的信息產業更新周期，實際上因為蘋果涉足移動手機和平板電腦而提速了。

　　曾經任職于蘋果的薩欣(Sachin)在自己博客中的一番研究，也充分暴露了這種蘋果研發周期的提速。他當時發現蘋果的Remote紅外遙控器8個月才被更新，因為負責Remote軟件的程序員被征調到iPad的開發團隊去了，而為了精簡垂直開發，像Remote紅外遙控器這樣的配件產品，只配置一個程序員，而不會像微軟或者羅技那樣安排開發小組。硅谷獵頭公司Poii曾經對MacOS和iOS團隊工程師們的Facebook更新頻率進行追蹤，在為惠普撰寫的一份報告中Poii提及道：“在2008年5月之前，監控的工程師們在社交網站上的活躍頻率，幾乎為零，而當時正值iPhone升級到2.0系統，以及花豹版MacOS的測試錯誤頻發，并且在此后的兩年時間內，這種活躍頻率帶有極強的鐘擺特性。”

　　與這個加速周期相對應的時間表，則是史蒂夫·喬布斯在2005年底暫時從胰腺癌威脅下脫身。如果細致揣摩他在斯坦福大學2005年畢業典禮上的告白，我們可以看到面臨死亡威脅的喬布斯迫切需要強化蘋果公司的生存能力，尤其是在失去他之后的團隊管理能力。正如同《商業周刊》在2011年8月喬布斯辭去首席執行官后在文章中暗示的那樣，2005年10月讓蒂姆·庫克(Tim Cook)從負責全球生產的副總裁提升為首席運營官，就已經說明了喬布斯對接班人的構想。也正是那個時候開始，iPhone被付諸實際開發，并且雪藏了iPad，蘋果公司以往遵循的個人電腦研發周期，提升到了喬布斯癌癥后的新周期。

　　恰恰是喬布斯癌癥被控制的那段時期，蘋果的研發提速，一下子徹底改變了原有的個人電腦和手機生態，微軟主導的個人電腦從Windows Vista升級到Windows7只間隔兩年，諾基亞被迫不得不徹底終結保持著三年制芬蘭時間表的Symbian系統。這種開發周期性的競爭提速，在2008年伴隨全球經濟環境的波瀾開始呈現多米諾效應，摩托羅拉、西門子手機、NEC電腦，甚至聯想和戴爾，都出現了不同程度的生存危機。只有Google的互聯網公司基因可以跟上蘋果的節奏，2008年末才發布的Android系統，也已經即將進化到第四個版本，從純粹的研發更新周期上計算，甚至比蘋果iOS還要快。喬布斯之所以對Google前任總裁埃里克·施密特曾經很不滿，恰恰就因為作為蘋果董事會成員的埃里克·施密特知曉了蘋果的iPhone開發周期，并且在沒有提前告知喬布斯的情況下，利用收購來的Android系統搭了蘋果的移動互聯網智能手機順風車。

　　同樣被喬布斯提速的蘋果公司自身，在失去喬布斯后，能否繼續保持如此高強度的周期，并且在Macbook、iPhone和iPad之外，再創造新的戰線？這也被視為后喬布斯時代最核心的風向標。這從喬布斯去世前一天iPhone4S的發布會已經能夠看出一些端倪，即便iPhone軟件部門高級副總裁斯科特·福斯特爾一再強調Siri語音控制系統在人機交互方式上的創造空間，但面對iPhone4S有限的硬件升級，以及完全基于上一代iPhone4的工程設計，而不是徹底更新的iPhone5，已經可以聽到一些來自狂熱iPhone用戶的抱怨。Strategy Analytics公司分析師亞力克斯·斯貝克特(Alex Spektor)對此評論道：“后喬布斯的第一個產品沒有做到令人激動，這有點不幸。”而BGC公司分析師科林·吉利斯只是將蒂姆·庫克發布的iPhone4S歸為上壘，而不是一記喬布斯式的本壘打。被喬布斯加速周期嬌慣壞的蘋果用戶們，依舊不滿足于目前咄咄逼人的蘋果創造效率，依舊渴望更刺激的創新性，這種壓力對失去喬布斯的蘋果公司管理團隊而言，更是難上加難。

　　互聯網基因短板和蘋果的不對稱核武器

　　“我們正在嘗試向巴黎和米蘭的地方法院遞交申請，尋求對于蘋果iPhone4S頒布禁售令，因為蘋果正在侵犯三星在智能切換數據天線上的無線通信專利。”就在喬布斯辭世的前一天，三星第一時間要求對iPhone4S進行調查。而在此之前，蘋果已經成功在德國封殺掉三星Galaxy Tab 10.1，并在澳大利亞延遲了這款三星平板電腦的發售時間。在4月曾經燃起的專利戰火，并沒有因為Google收購摩托羅拉而平息，摩托羅拉的專利庇護并不能幫助作為Android陣營頭號選手的三星，躲避蘋果在其他專利門類上的阻擊。實際上，還沒有休病假的喬布斯，曾經在2010年7月親自出面調停，試圖避免三星同蘋果之間因為專利糾葛而訴諸法律，畢竟三星電子一直以來是蘋果公司眾多產品線中最重要的核心零件供應商——多點觸控屏幕、ARM芯片和大容量閃存，按照市場研究公司iSuppli的拆解估算，一部iPhone4的物料成本中，三星電子的零件占據了26%。失去喬布斯的蘋果，選擇與三星在專利糾紛上針尖對麥芒，無疑說明接任首席執行官的蒂姆·庫克姿態強勢，更代表了蘋果公司對于昔日老盟友不再保持曖昧態度。因為Android系統的存在而與Google的關系鬧僵，因為爭奪個人電腦市場而對微軟操作系統的冷嘲熱諷，因為在iPhone和iPad上采用ARM芯片，而讓英特爾X86處理器面臨挑戰，蘋果在選擇封閉技術商業模式和加速開發周期的競爭法則下，幾乎不再有什么關系融洽的戰略盟友。在跟三星電子交惡后，失去喬布斯的蘋果公司似乎也只剩下負責代工制造的富士康，以及AT&T和SoftBank等利益互惠者。

　　“一個公司的基因是很難改變的。”《Fast Company》曾經針對蘋果公司的未來，提出過產品基因和公司基因的觀點。在他們看來，蘋果的基因依舊根植于消費電子的軟件和硬件，在喬布斯掌管蘋果公司的最后歲月，很明顯他在試圖讓蘋果產品DNA中融入更多的互聯網RNA核糖核酸。所以我們可以在2010年9月發布的iTunes10內找到音樂為主題的Ping社交網絡，并且為了在iOS5上內置iCloud云計算功能和Find My Friends的彈性社交，而選擇徹底廢黜掉蘋果公司已經布局多年的MobileMe服務。即便如此，蘋果依舊無法真正實現互聯網服務上的封閉模式，在iPhone和iPad上，蘋果始終難以謝絕Google搜索和Youtube視頻。同時Flipboard、Instagram、Color、Whatsapp等等iPhone和iPad上流行的互聯網應用，又沒有一個是蘋果自己搭建的。

　　其實，蘋果公司在互聯網服務功能上的布局，不僅不如Google的互聯網看家本領，甚至不如擁有Bing搜索和Skype通訊軟件的微軟。微軟為Windowsphone智能手機和Windows8之間謀劃的云計算矩陣，至少從設計概念角度并不遜色于蘋果的iCloud。具備原始互聯網內容售賣基因的亞馬遜，更時刻威脅著蘋果iTunes音樂商店和App應用商店構筑的在線銷售商業根基，只賣199美元的7寸Kendle fire，產品設計功能上并不比499美元的iPad2差多少。正如富國銀行分析師賈森·梅伊納德(Jason Maynard)在2011年WWDC開發者大會后評價的那樣：“蘋果、Google、Facebook、亞馬遜和微軟之間的戰爭，其實是一場不對稱的戰爭，它們競爭的核心目的只是希望自己能夠控制住更多的數據，讓更多使用者和開發者進入到自己的生態系統和平臺之上。”而蘋果最強悍的不對稱核武器，只是iPhone和iPad這類殺手級的信息終端產品，這恰恰是史蒂夫·喬布斯在2011年10月5日第二次離開他的蘋果小王國時留下的最終遺產。■