張穎老師在每周的薪酬、職級和績效訓練營班會上都會回答學員提出的一些的問題，我們會將學員的問題和老師的回答整理后在公眾號發給大家。本期為第四十八期。
01.
指標的歸類要根據指標的大小、以及它落實到具體團隊的大小和能力職責范圍里去核定。
Q：老師在講BSC中內部流程的指標在進行前因分解中會出現各產品或地區的利潤，個人覺得這類屬于財務指標，所以想確定一下，這個財務指標的范圍具體是什么？內部流程拆解出來的是否可以按BSC的定義分別歸入財務、客戶等維度？
A：看層級，公司的財務目標當然是最大的財務結果，內部流程是分解相對于這個大目標的細節前因，而換一個組織單元，比如到某業務線，那么財務目標可能就是公司級里內部流程中的某個有財務屬性的目標。財務指標中有大指標和小指標，也是相當于不同的組織單元而言的。
舉個例子：公司級財務目標是凈利潤或者毛利目標或者大的成本目標，針對這個公司級目標再進行內部流程前因拆解，有可能是某一類新產品的銷售收入占比，或者是利潤占比，或者是成本占比，它也是財務性質的指標，但它相對于BSC上財務大指標而言，它是一個前因拆解。在內部流程去關注這個財務指標最終呈現的是結構的優化，因為只有結構足夠優化，才能推導大目標的實現。
再換個角度看，根據公司大財務指標往下拆，拆到某個具體的業務線團隊，原來在公司級內部流程的指標，可能會變成這個業務線的財務指標，某某新產品的銷售收入占比或者增長率超過多少。
所以說，哪個指標歸入財務指標，哪個指標歸入內部流程，也要根據指標的大小、以及它落實到具體團隊的大小和能力職責范圍里去核定，并不是說，一定就認為內部流程指標就不能出現關于錢的數值，只要是和公司級大指標具有內部流程拆解前因關系的話，也是可以歸入內部流程指標里面的。
02.
職能部門指標應合理，結果需具客觀性及可驗證性。
Q：財務、人力等后臺支撐類部門，在很多指標上更多承擔的應該是指標管理的角色，是否要對他們進行相應的指標考核？比如費用控制率，財務對公司的費用控制的最終結果無法控制，是否要考核財務？如果考核財務部門，他們在其中能發揮多大價值，同時，如何保證這項指標結果的真實性？
A：對于職能部門，這些指標也是可以考核的，考核的權重和維度可以不同。
比如就“人力成本”指標來說，分為一級關聯和二級關聯，而不可能只和人資部門掛鉤，和其他各部門不相關，肯定說不過去。所以對職能部門考核“費用控制率”時，權重可以設置得小一些。
另外，維度可以側重風控管理，即費用使用的管控；還可以做跨部門評分，畢竟職能部門最終支撐的是為了前線部門更好地去達成業績，職能部門可以設置由這些所服務的部門給的這些相應維度的評分。
03.
業務核心流程外的部門可以從他們的核心職責來制定考核目標。
Q：對于一些在公司業務流程之外的部門，比如黨務、工會，他們的績效考核指標感覺從BSC如何推導出，那么該如何制定？內部流程維度出現定性指標的比例較大，是否屬于正常現象？
A：我們課程中有說過：根據不同的組織，模塊可以不同。雖然它們和公司的戰略目標關聯不是很大，但是可以從他們的核心職責出發，來設定它們的指標，包括財務指標，都可以設出來。比如，工會對成本的控制，或者說成本的有效利用率，還有在法律法規的風險保障方面也可以設定指標。
有一些定性指標是正常的，大的定性指標也是可以定量化的，只是需要的運營支持更大而已。比如，很多大的游戲公司，有一個內部流程指標是要求提升原創美術的質量，乍一看似乎只能定性，不能量化，那如何相對定量化呢？可以組成一個專家團（人數要足夠多，至少8-10人），制定評分標準，考核時對這些美術作品進行評分，去掉一個最高分和一個最低分，得到的平均分其實是相對量化的。
