隨著企業(yè)的高速發(fā)展，大部分企業(yè)會面臨內(nèi)部管理難以匹配高速增長的業(yè)務(wù)需求的問題，因此企業(yè)亟需強(qiáng)大的內(nèi)部管理來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，而績效管理則能很大程度影響企業(yè)的核心競爭力和管理能力。提升績效管理的水平，一定程度上加強(qiáng)了企業(yè)各部門之間的協(xié)作，提高了企業(yè)整體的管理水平。制定合理、有效的績效管理制度還能提高員工的工作積極性，幫助企業(yè)獲得更好的發(fā)展。就目前而言，大多企業(yè)的績效管理還存在很多的問題，影響著企業(yè)的發(fā)展。本文將針對企業(yè)績效管理目前存在的問題進(jìn)行分析，并提出一些應(yīng)對措施，以此來促進(jìn)企業(yè)健康有效的發(fā)展。
公司應(yīng)規(guī)劃合理的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再由績效管理人員分解給各部門，最后由所有的員工一起實現(xiàn)。在整個過程中，公司上下應(yīng)該是勁往一處使的。更重要的是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將企業(yè)文化和管理理念有效地融合進(jìn)來。在企業(yè)經(jīng)營過程中，不僅要實現(xiàn)相應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)，還要盡可能地培養(yǎng)員工的專業(yè)技能，以提高績效。但是有的公司的戰(zhàn)略目標(biāo)卻由部門管理者來制定，各部門各自為政，制定的目標(biāo)缺乏整體性和一致性。這會使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分散，嚴(yán)重影響公司的發(fā)展。
公司在績效管理過程中，缺少崗位分析過程，未制定崗位說明書。崗位是實現(xiàn)組織績效的基本組成單元，崗位說明書不僅體現(xiàn)了組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的細(xì)分，同時還決定了崗位職責(zé)。它能夠?qū)冃?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，使員工實際工作績效與目標(biāo)工作績效進(jìn)行比較，從而作為績效考核的關(guān)鍵要素。若崗位職責(zé)模糊，目標(biāo)難以確定，各崗位之間忙閑不均，則員工的績效缺乏可比性，使結(jié)果難以反映出其實際表現(xiàn)。
當(dāng)公司執(zhí)行新的績效方案時，績效管理部門應(yīng)及時與各部門員工積極交流，要使組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門以及員工個人的績效目標(biāo)，并讓其深刻理解及執(zhí)行。缺乏溝通則會導(dǎo)致員工對整套績效評估方案了解不夠全面，且對績效考核中每個分?jǐn)?shù)段代表的含義理解不透徹。對績效計劃文件理解不清晰，不明白文件的來源、用途及相關(guān)要求，導(dǎo)致執(zhí)行過程中出現(xiàn)種種問題，考核成效降低。
績效考核缺乏整體的考評體系，對于考評的目的不明確，在績效方案設(shè)計上缺少科學(xué)性，定性內(nèi)容多，量化內(nèi)容少，導(dǎo)致考評者主觀意識較大。易出現(xiàn)考評結(jié)果偏差，造成不良導(dǎo)向，并導(dǎo)致公司年終考核效力達(dá)不到。
績效考核激勵作用不大，多數(shù)只懲不獎，無法激勵各部門配合績效方案的實施，也讓其在各部門間信服力不夠，使得各部門對人事人員基礎(chǔ)管理不重視。
很多企業(yè)都設(shè)置了年終考核，但是年終考核注重的是績效考核。想要體現(xiàn)績效管理的價值不僅只依靠年終的考核，而是要建立完整的績效考核管理體系。該系統(tǒng)包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效改進(jìn)四個環(huán)節(jié)，績效管理人員需要通過這四個環(huán)節(jié)的有機(jī)循環(huán)，激勵員工不斷成長，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
企業(yè)能否擁有長遠(yuǎn)的發(fā)展，完善的績效管理模式是必不可少的，績效管理不僅作為人力資源管理的核心，也是員工工作的方向。同時高效的績效管理不僅提高決策層工作的計劃性和規(guī)范性，還能改善企業(yè)部門層次的關(guān)系，減少部門摩擦。下文將介紹完整的績效管理體系。
績效的計劃、實施、考核、反饋四大環(huán)節(jié)的相互關(guān)系，如下圖 1 所示：
圖1 績效管理流程圖
步驟一：匯總多方信息：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、階段生產(chǎn)計劃以及相關(guān)部門的工作計劃、工作目標(biāo)、崗位職責(zé)等以及其他部門相同崗位的績效目標(biāo)計劃作為績效計劃的基礎(chǔ)。
步驟二：確立績效目標(biāo)：運(yùn)用 SMART 原則確立績效管理目標(biāo)。以定量和定性目標(biāo)相結(jié)合，績效目標(biāo)的設(shè)立要考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)和各部門工作牽引的方向。
步驟三：與員工溝通，與員工進(jìn)行有效溝通是制訂績效計劃的重要環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)中，部門管理者要與員工深入交流，并就績效目標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)與員工達(dá)成一致意見。
步驟四：確定績效計劃：上報公司管理層審核，最終確定公司的績效計劃。
步驟五：確定績效計劃并達(dá)成共識后，簽訂相關(guān)績效協(xié)議。
確定績效計劃并達(dá)成共識后，還需要對被考核者后期工作表現(xiàn)以及工作業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督輔導(dǎo)管理，才能確保被考核者得到真實、優(yōu)秀的績效。根據(jù)預(yù)先制定好的績效考核指標(biāo)，考核者通過績效輔導(dǎo)，以幫助員工完成績效目標(biāo)。績效輔導(dǎo)貫穿績效管理的始終，主要形式有答疑、培訓(xùn)、鞭策、監(jiān)督、鼓勵、糾錯等，在這個過程中，通過被考核人的積極參與，不斷為其強(qiáng)化自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的績效責(zé)任，同時人力資源部應(yīng)組織績效小組以績效考核指標(biāo)為基準(zhǔn)對被考核者進(jìn)行能評定績效水平的材料以及關(guān)鍵事件的收集。
考核者根據(jù)績效跟蹤流程所收集的材料以及相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，對被考核者的績效完成情況進(jìn)行評估。績效考核的依據(jù)即是在績效周期開始時，考核者與被考核者達(dá)成共識的績效目標(biāo)，績效考核分以下幾個步驟進(jìn)行：
（1）考核準(zhǔn)備
根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段確定考核周期，一般發(fā)展初期的企業(yè)考核周期不宜設(shè)置過頻，以季/半年績效為佳，發(fā)展中后期的企業(yè)可以適當(dāng)增加考核評率，以月/季績效為佳。確定好考核周期后，根據(jù)年度績效計劃、崗位職責(zé)、部門工作計劃等文件參考，由被考核者填寫周期績效分解目標(biāo)，為績效考核做準(zhǔn)備。
（2）對績效目標(biāo)進(jìn)行分別評價
考核者(通常為直接上級)對被考核者的各項績效指標(biāo)進(jìn)行公平公正的客觀評價。在這個過程中，應(yīng)該考慮到被考核者平時的工作內(nèi)容，以及所取得的工作成果，和取得這些成果所要克服的困難，進(jìn)行公正公開的績效評價，對工作完成情況進(jìn)行考核。
（3）對績效目標(biāo)進(jìn)行總體評價
總體評價包括績效目標(biāo)完成情況以及員工能力的評價。從總體評價可以看出，考核者觀察到員工的整體優(yōu)勢和需要改進(jìn)之處，以確認(rèn)對被考評者的評語。
（4）進(jìn)行績效評定并取得員工簽字
在完成績效評價后，直接領(lǐng)導(dǎo)對績效完成情況進(jìn)行打分，且對績效考評表再一次進(jìn)行審查之后要求員工簽字確認(rèn)。
（5）將績效考評文件送交人力資源部
員工的績效考評文件完成后將原件交人力資源部，由人力資源部負(fù)責(zé)績效管理的后續(xù)工作。
在大多企業(yè)中績效結(jié)果僅與員工薪酬高度相關(guān)，且只用于薪酬的發(fā)放，這樣是不利于組織長遠(yuǎn)發(fā)展的。所以，要全面運(yùn)用績效考核的結(jié)果，發(fā)揮績效考核的激勵作用，應(yīng)該將績效考核和獎金的分配與調(diào)整、員工的晉升/調(diào)崗/降職/辭退、員工對自身的職業(yè)規(guī)劃改進(jìn)計劃、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃等進(jìn)行強(qiáng)關(guān)聯(lián)。
在新形勢下，績效管理能提升企業(yè)的綜合競爭力，提高員工的工作效率，進(jìn)而推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)想要在競爭日益激烈的環(huán)境下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須對績效管理有一定的認(rèn)識，將目前存在的問題進(jìn)行有效的解決，才能發(fā)揮出績效管理最佳的效果。在企業(yè)經(jīng)營過程中，要加大對員工的宣傳力度，不斷完善績效管理體系，在管理過程中將員工的潛能挖掘出來，提高工作效率。
審核丨楊亞慶
排版編輯丨劉小琴
本文作者萬梅，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司。文章所列內(nèi)容僅代表作者觀點，不代表攀成德立場。
