【編者按】
本文是高頓咨詢專訪新希望集團首席財務官吳俊峰先生的部分內容。
吳俊峰先生，西南財經大學會計學博士、高級會計師、注冊會計師。現任新希望集團有限公司領導小組成員、首席財務官、新希望財務公司董事長。曾任中國廣核集團有限公司黨委常委、總會計師、董事會秘書，中廣核財務有限責任公司董事長。
7月21日 9:00,高頓咨詢將攜手中興、華為、平安和畢馬威等多家名企高級財務管理者蒞臨2022年未來財務人大會（深圳）現場。點擊上方【預約】按鈕，與行業高精財務專家并肩展望行業未來。
職業轉身
是使命召喚，也是拓寬自己
高頓咨詢：從央企總會計師，到加入一家著名的民營企業，應該說是個讓人意外的轉身，可以分享下您看好這家企業和行業的哪些點嗎？或者說，是什么讓您做了這樣一個非常重要的職業轉身？
吳俊峰：有了規劃、有了目標，才會有準備，機會留給有準備的人。準備是全方位的，重大的轉變需要的不只是能力和經驗的積累，更需要勇氣和堅韌不拔的毅力。
我和新希望有緣分，之前在成都上大學、研究生，讀了十幾年書。新希望是四川最大的企業。“養豬希望富，希望來幫助”，這句話在當時深入人心。
新希望是一家非常優秀的民營企業，于1982年創立，在40年的發展歷程中，一直立足于農牧行業，并不斷向上、下游產業延伸，形成農牧食品、乳品快消、冷鏈物流、醫療健康、精細化工、金融服務等聚焦民生的產業布局。
新希望是全球最大的飼料生產企業，也是中國最大的肉蛋奶供應商，2021年，新希望以2180億的銷售規模進入《財富》世界500強榜單，名列390位，是四川省第一家世界500強企業。
新希望堅持長期主義，40年扎根農牧業，服務三農，所從事的是黨和國家重點支持的產業。集團高度重視并履行社會責任，從1994年率先倡議發起“光彩事業”產業扶貧，到提出新希望“五五工程”，一直致力于農業產業，推動鄉村振興。
新希望“五五工程”是指，在未來五年投資500億在鄉村振興產業、五年新增5萬就業崗位、五年公益培訓5萬綠領新農人、五年服務5萬涉農主體、五年建設5個鄉村振興示范基地。
最重視的事
一切圍繞企業經營發展
高頓咨詢：您擔任過央企總會計師，現在也是大型集團性企業的財務負責人，您最重視的事項有哪些？最重視的關系有哪些？
吳俊峰：不論是央企還是民企，超大型企業的財務管理都要圍繞著企業的經營發展來展開，為企業的戰略決策提供支持、為經營提供支撐。
核心就是要推動財務與業務的深度融合，我稱之為“卓越財務運營”，也就是財務牽引戰略和運營，使財務從核算轉變為運營管理，從事后走到事前，從被動變為主動。
這就要求我們要以數字化為手段，推動財務組織變革，使組織架構更能保障運營，推動財務職能轉型升級，使財務真正成為企業生產經營的儀表盤、戰略發展的導航儀、風險管控的制動器。
我作為集團的財務負責人，最關注的是財務的價值創造，就是要從財務的每個職能領域，資金、預算、運營管控、稅務、核算和分析，去發現價值、挖掘價值，從而實現價值創造。
傳統意義上的財務職能是反映和監督，準確反映企業的經營實質，監督經營者的行為，目的是為決策者提供有用的信息。現代企業財務管理最終目的還是為股東、投資者創造價值，但這個價值已經不只是以報告生產者的身份提供股東決策有用的信息，而是要同時為生產經營者提供決策有用的信息，從而直接創造價值。
這里所說的信息不僅是最終結果的事后反映，而是生產經營過程產生的管理數據和財務數據進行深度分析、報告和優化。隨著信息化、數字化和智能化的發展，使財務職能的轉型升級成為可能。
財務總監們也不能再置身于運營之外，就財務論財務。必須跳進去，結合運營的流程、環節，推動實現卓越運營，因此必須處理好三個關系：
一是財務運營和業務運營的關系
卓越財務運營就是要推動財務與業務的深度融合，以財務指標牽引業務運營的提升，要把財務指標轉化為生產指標和管理指標，在業務場景落地。這就對我們財務人員提出了更高的要求，要對業務流程、技術很熟悉，指標設計上要符合業務的實質和特點，才能真正在業務上落地，不會出現兩張皮的情況。
第二是財務運營和組織再造的關系
財務組織再造是推動財務卓越運營的保障，戰略財務、運營財務和共享財務的財務分層管理，需要增強我們的專業化平臺能力，包括資金、稅務、共享及運營等，使得這些專業平臺的統籌和賦能能力得到強化。每一個專業化平臺都要構筑COE、業務BP和共享人才三支柱。
第三是財務運營和數字化轉型的關系
卓越財務運營要求提升精益化管理水平，提升業務運營的效率，都必須要以數據為基礎。一是要實現業務系統與財務系統的互聯互通，二是要實現全集團各板塊財務系統的互聯互通。這對于多個系統已經建成并運營，多板塊、多業態的企業化集團來說無疑是極大的挑戰。我們團隊也致力于穩妥推進系統提升、優化、集成、替代等數字化轉型工作，并科學平衡卓越財務運營目標和數字化轉型節奏之間的差距。
CFO的職責
能'踩油門'，也要避免翻車
高頓咨詢：CFO 在制定和執行戰略決策的過程中承擔什么職責，這些職責怎樣轉化成您的日常工作？
吳俊峰：財務是生產經營的儀表盤、戰略發展的導航儀、風險管控的制動器，在企業的戰略決策和執行中起著至關重要的作用。
風險決定企業的生死，經營決定企業的壽命，戰略決定企業生存質量。很多人認為財務就是踩剎車，踩剎車容易，但是，光踩剎車，車就停了。在當今這個科技、經濟快速發展的時代，企業競爭十分激烈，不發展最終的結果就是關門。
所以，今天的CFO，職責不僅是踩剎車，更為重要的是還要會踩油門，并避免翻車，也就是要把握好方向、速度。
首先要保證方向的正確，戰略方向決定了企業未來經營的難度和風險的大小，財務就是要為科學決策提供有力的支撐。
對于產業的前景、市場的空間、毛利的高低、投資的回報以及企業資源的配置、壓力測試等都要提供全面的數據分析，以確保決策的科學性。好的戰略還要依賴于高效的執行，我們打造卓越財務運營體系就是要推動既定戰略的高效執行，推動精益化管理，提升戰略落地的效率和效益。
卓越財務運營體系以北極星指標為牽引，通過指標分解，連接到業務場景，實現業務提升。
我們選取ROA為我們的北極星指標，這個指標反映資產收益水平，最能體現我們的資產運營效率，相比較凈資產收益率而言，剔除了杠桿率影響，更能反映資產本身的盈利能力，一方面關注企業的毛利水平，另一方面關注企業的資產周轉水平。
從提升盈利水平和周轉效率兩個維度，我們繼續分解出兩控三提升的具體十項舉措，包括：控投資、控費用、促減虧、控減值、去滯重、管賬期等。這些舉措對接業務場景，成為財務推動運營的抓手。
