本期導讀： 企業(yè)想吸引高素質(zhì)人才，首先要全面提升組織內(nèi)的人才管理能力，要能厘清應對現(xiàn)在和未來的業(yè)務發(fā)展，需要什么樣的人才，要求企業(yè)的人才管理團隊能夠根據(jù)業(yè)務的變化，及時做出人員調(diào)整，要能在組織內(nèi)建設完善的人才梯隊，真正做到讓人才為業(yè)務的發(fā)展和成功保駕護航。
整理｜培小助
人才不是華為的核心競爭力。
對人才進行有效管理的能力，
才是企業(yè)的核心競爭力。
——任正非
《組織永續(xù)：人才管理啟示錄》報告圍繞人才管理全流程的挑戰(zhàn)，從組織的自我洞察到人才的選育用留，從梯隊建設到人才管理舉措的切實落地，呈現(xiàn)十大洞察，旨在解析并助力企業(yè)破解人才管理全流程的重重挑戰(zhàn)，并提供切實擊破各大挑戰(zhàn)，實現(xiàn)策略性人才管理的可行之策，幫助企業(yè)實現(xiàn)人才力與組織力的躍升！
策略型人才管理的六大實踐
所謂人才管理，是指一系列體系化、整合性的業(yè)務過程，來提升一個企業(yè)吸引并保留優(yōu)秀人才的核心能力，以確保企業(yè)擁有足夠的高素質(zhì)人才來滿足當前和未來的商業(yè)戰(zhàn)略及挑戰(zhàn)。這一過程包含數(shù)個體系或制度的高效協(xié)同整合，如選才、培訓、職涯發(fā)展、績效、激勵、后備梯隊等。
企業(yè)如何才能實現(xiàn)策略性的人才管理？以下六大人才管理的最佳實踐，能夠有效協(xié)助企業(yè)完善人才管理體系，并最終實現(xiàn)策略性的人才管理，以彌補當下及未來的人才鴻溝。
策略性人才管理的始終不變：以終為始
不論時代怎么變，策略性人才管理的始終不變就是——以終為始：從業(yè)務里來，往業(yè)務中去。根據(jù)DDI的人才戰(zhàn)略模型（如下圖所示），所謂以終為始就是，從商業(yè)環(huán)境出發(fā)，深入了解行業(yè)，并確定企業(yè)戰(zhàn)略和文化重點，進而分析成功落地和執(zhí)行戰(zhàn)略所需的成功要素，即商業(yè)驅(qū)動力。緊接著，是確定與之相關的關鍵崗位，當下的供給和需求狀況，分析企業(yè)關鍵崗位的人才需求的落差。之后，需要思考如何利用成長引擎消彌這些落差，而界定成功典范SM（能力模型）是成長引擎的第一步，也是各項制度體系高度整合的核心。最終，還要衡量商業(yè)成果來佐證這些人才舉措的成效。
整合協(xié)同的基礎：能勝任未來的勝任力模型
未來的能力模型需要更加關注其中每項能力是否都具備可落地的關鍵行為。清楚定義了能力及其關鍵行為，不僅可以讓企業(yè)聚焦在這四個關鍵行為，找到合適的人才或進行人才發(fā)展，還能夠讓企業(yè)的選人、培訓、發(fā)展和晉升制度等都基于同樣的標準，達到高度整合。
培養(yǎng)發(fā)展永遠無法彌補選才、任用的錯誤
根據(jù)DDI多年來的人才發(fā)展經(jīng)驗及分析，在對未來相對重要的四大方面能力中，真正能夠通過大量培訓和發(fā)展養(yǎng)成的不到35%（如下圖勾選所示）。其中，企業(yè)關注的如戰(zhàn)略思維、數(shù)字敏銳度、驅(qū)動創(chuàng)新以及敏捷等，均較難通過培訓實現(xiàn)發(fā)展。
關注高潛比齊頭平等重要：加快的進化速度壓縮了發(fā)展的時間
不可否認，商業(yè)進化速度的加快壓縮了每個人被發(fā)展的時間，要提升發(fā)展的效率，就應將發(fā)展資源和時間投注在那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造高投資回報率的人才，即高潛身上。
排兵布陣取代人崗匹配，團「對」：復雜的能力要求，一個人不可能齊備
排兵布陣的關鍵是善用人才評鑒的數(shù)據(jù)，對不同樣貌的人才進行適度組合及搭配，以實現(xiàn)互相補位合理地完成工作任務。具體而言，企業(yè)實現(xiàn)從團隊到團「對」，需要通過以下這個動態(tài)的過程來實現(xiàn)：
明晰團隊的使命及任務。
了解團隊成員個人的能力、經(jīng)驗、特質(zhì)等評估數(shù)據(jù)。
分析可以善用的團隊強項以及成員之間如何互補。
針對團隊共同缺乏的關鍵能力、經(jīng)驗，確定彌補之道，或者從內(nèi)部進行共同的發(fā)展，或者從外部去補足。
對于團隊所需共同發(fā)展的關鍵能力做出改變，對于改變做出共同的承諾。
建立持續(xù)追蹤的機制來追蹤行為改變。
以打造生態(tài)圈的心態(tài)來經(jīng)營人才管理：讓領導者都成為企業(yè)的首席人才官
任何轉(zhuǎn)型的初期，企業(yè)都一定有專職的部門推動，而最終轉(zhuǎn)型成功的關鍵就是那些轉(zhuǎn)型必要的能力、制度、流程，是否已經(jīng)深植在組織各個最小單元，成為日常。人才轉(zhuǎn)型亦是如此。人才管理不能僅停留在HR部門，必須要讓企業(yè)的領導者都成為首席人才官。
影響策略：通過影響策略來喚起領導者對人才管理的重視，包括理解并使用業(yè)務語言，數(shù)據(jù)佐證益處或影響，潛移默化地持續(xù)溝通，策劃小型成功，宣傳成功故事，使用群運營手法來營造氛圍等。
提升技能：人才管理相關的技能，不能僅有HR齊備，所有的業(yè)務領導者也應提升相關技能，包括建立對能力或關鍵行為的共同語言，觀察能力或關鍵行為的技巧，輔導及發(fā)展人才的技巧，管理績效的能力等。
明確衡量：企業(yè)必須明確人才任用及發(fā)展成功的指標，以衡量HR及業(yè)務領導者在人才發(fā)展方面的表現(xiàn)。而常見的人才任用或發(fā)展指標包括：新上崗第一年完成績效要求的比例，降低六個月內(nèi)非自愿離職率，在崗者完成績效要求的比例等。更加關鍵的是，這些指標必須與激勵制度綁定，如此方能喚起大家對于人才管理的重視。
制度協(xié)同：包括企業(yè)是否設有人才發(fā)展委員會，是否落地到業(yè)務單元，以及人才的選育用留是否有統(tǒng)一的標準及流程等。各制度體系的整合度越高，領導者對人才管理的重視度自然就越高。
通過人才管理，吸引并保留優(yōu)秀人才，是企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型必備的核心能力，最終人人都是企業(yè)的首席人才官。
掃描二維碼
組織中很多崗位沒有勝任力模型，
那么，在勝任力模型缺失的情況下，
培訓人如何有針對性地為關鍵崗位員工
進行能力提升培訓？
1.可以從崗位所需能力分析和崗位績優(yōu)人員素質(zhì)分析，得出關鍵崗位員工能力提升培訓的內(nèi)容。
分析崗位本身。
分析做能力提升的原因，是當前的工作績效不達標，還是基于未來的工作需求？如果現(xiàn)有工作不達標，則需要做工作分析和崗位分析，要清楚這個崗位和工作需要何種能力，而這個崗位上的員工能力現(xiàn)狀如何？崗位所需能力和員工能力之間的差距在哪？這一點清楚了之后，那么能力提升的對象和內(nèi)容也就可以確定了；當然，也有一種可能，最后分析出來，這個員工的提升成本太高，人崗不匹配。這種情況下，就要考慮人員調(diào)崗和外部招聘了。如果是基于未來崗位需要，同樣的分析方法，分析未來崗位需要的能力，與現(xiàn)有人員對照，甚至還可以評估，未來崗位需要，是通過內(nèi)部提升還是外招，進行綜合分析。
分析績優(yōu)人員。
選擇績優(yōu)的業(yè)務骨干，分析其高效完成工作的方法、流程，身上具備的特質(zhì)，這也是通用能力提升的方向。無論出于何種情況，做能力提升的分析，最終很有可能就一步一步的完善了崗位的勝任力模型。
2.沒有勝任力模型，可以優(yōu)先討論建立崗位勝任力模型，在建立模型的基礎上，可以更加深入分析員工能力提升的關鍵。
勝任力模型的作用是為這個崗位的工作職能、范圍還有需要具備的能力情況（帶評估工具）在領導層面達成共識，所以最簡單的辦法，可以去咨詢各級領導，他們在管理過程中，認為公司某某崗位在什么方面比較弱，我們可以跟著領導的指示做能力提升安排。如果是從專業(yè)角度看，沒有勝任力模型就需要先建立模型，哪怕是初稿或者討論稿都行，這樣模型能為我們后續(xù)做培訓計劃時，提供依據(jù)。
3.培訓只能解決會不會的問題，愿不愿意學的問題還是要靠員工。
如果針對崗位做培訓，我們會先做崗位學習地圖，然后做課程體系，再進行培訓，考核。而在考核上進行設計，知識類多用筆試考核，技能類多做實操考核，素養(yǎng)類做場景面試評估。但是這種做法只能評估員工是否達到了培訓預期，不太能評估前后能力差，除非在訓前也進行摸底考核。
4.沒有勝任力可以用任職資格，對標該崗位在市場中的任職資格，同時結(jié)合工作過程中的解決任務所需要的能力，去評估能力提升方向。
先構建人才標準，從任務——步驟——動作——ASK入手。建議培訓不要用勝任力，還是用任職資格，去構建知識清單和技能清單。
5.沒有勝任力模型的情況下，對關鍵崗位的能力提升培訓，需要先了解群體及個體的培養(yǎng)目標、現(xiàn)狀和差距。
可以通過對目標學員群體進行問卷調(diào)研、抽樣訪談，了解崗位工作任務、工作中面臨哪些挑戰(zhàn)、員工自己認為需要提升哪些能力、需要學習哪些課程及學習形式等，同時對學員直屬管理者及協(xié)同人員進行類似問卷及抽樣訪談，以及高層對目標對象的未來能力規(guī)劃情況。在沒有勝任力模型的情況下，能力培養(yǎng)會更加聚焦在補足技能短板上。
IDP是人才發(fā)展的重要工具，主要針對員工待提高和強化的能力，制定一定時期內(nèi)具體且可度量的、系統(tǒng)的發(fā)展計劃，以實現(xiàn)既定目標。如何使用IDP工具，可以參考→決定職場發(fā)展方向的IDP，用3張圖表就能清楚規(guī)劃
茫然，不知道店長應該扮演的角色？忙碌，事事都要親力親為手忙腳亂？盲目，如何管理門店的人貨場銷流？參加店長資格認證，助力你晉級優(yōu)秀店長！
資深導師潛心研發(fā)
資深珠寶培訓師行業(yè)深耕多年，深度專項探索，反復迭代優(yōu)化，助力每位店長成為門店真正的“主人”。
課程內(nèi)容緊扣門店
六大核心板塊緊扣主題
20門精品課程場景解析
學習模式特色有趣
配套課程更聚焦
學習分享更落地
持證上崗更硬氣
通過周大生店長資格認證三重考核，可獲得全國統(tǒng)一的店長資格認證證書。
技術降本是企業(yè)供應鏈管理工作中的重要環(huán)節(jié)之一。如何開展技術降本工作？具體的流程是什么？如何評估降本項目的開展情況？
培訓背景
近期，青島裕豐漢唐木業(yè)供應中心李洋老師于總部培訓中心，開展了“企業(yè)必知—技術降本的類型、流程、激勵與衡量”培訓，助力學員們了解技術降本的各項工作事項，供應中心、技術信息中心、制造中心、工程中心及各分公司相關人員共計40余人參與了此次培訓。
走出誤區(qū)，認識降本
降本工作不僅僅是降低原材料采購的價格，還包含更多的降本方法和思路。在正式授課之前，李老師舉例生活中的事例，帶大家走出降本的認識誤區(qū)——“降本不僅僅是砍價這么簡單”，進而引出降本工作的三種類型：設計降本、工程降本、供應降本。基于多年工作經(jīng)驗，李老師從這三個降本類型提出了自己的建議，并邀請各部門學員從各自工作的角度進行解讀，啟發(fā)大家一同思考，更進一步了解降本工作。
合理降本，分析收益
在降本工作開展過程中，如何進行降本成效的衡量和評估也是重中之重。李老師先向大家說明在評估環(huán)節(jié)將會面臨的主要問題：不同個體衡量成本降低成效的方法完全不同，所以統(tǒng)一的衡量標準就顯得非常重要。于是，李老師提出“衡量產(chǎn)品資源清單的縮減程度”的通用方法，結(jié)合BOR產(chǎn)品資源清單實施全面降本評估，為后續(xù)降本工作的開展奠定堅實的基礎。
精誠合作，共克難關
技術降本工作涉及多個部門，包含多項細分工作，因此將會面臨更多的困難和挑戰(zhàn)。諸如推動降本立項、分析降本收益、把控整體過程等工作，需要各部門一同參與其中，臨近培訓結(jié)束，李老師希望各部門之間能夠通力合作、提出可行的降本措施與建議；在后續(xù)的降本工作中，與供應中心積極溝通，共同為企業(yè)技術降本工作的有序開展貢獻力量。
