財務核算層面。
中小企業財務核算的重中之重是往來賬的準確性。資產狀況、獲利能力老板心中有一本賬，當然他是算大賬。唯有應收應付，需要精確、及時、客觀、真實，需要單、證、賬、表前后一致，互相勾稽驗證。應收應付是與企業與外部發生業務關系的記錄，這也是很多企業老總關注往來賬甚于成本核算的原因所在。大凡有些財務理念的中小企業老板，知道成本核算的對象是物質和勞務在企業內部流轉的記錄，成本核算做得好是錦上添花，做得不好也無大礙，這叫“肉爛在鍋里面”。雖說從專業的角度來看，成本核算要比往來賬技術含量高，但是站在老板的角度，你不得不承認往來賬比成本核算重要。
對于財務會計準則的深入理解，同時和企業的業務相結合，對于一些需要運用專業判斷的領域能得心應手是衡量高水平財務人員的標準，例如：資產折舊，資產減值，或有負債等，財務總監要比非財務專業的其他高管的判斷更準確。另外，我不認為上市公司的財務核算就一定是高水平，用的是相同的會計準則，水平高下還是看會計師的應用水平。
財務報表和財務報告層面。
財務會計的權責發生制原則一定要讓老板知道是怎么一回事。否則，財務報表在老板眼里就是幾張廢紙，除了現金流量表以外，但偏偏是現金流量表，一般企業并不是每月都出這張表。財務總監在企業里還要兼任培訓者和布道者的角色。
財務核算雖說是跟數字打交道，但并不是做數學題。財務核算難在經濟形勢和公司業務復雜多變，需要大量用到會計估計和專業判斷，這就像一個法官斷案一樣，專業水平、對專業知識的熟練運用程度、對現實的考慮等等需要綜合考慮，是一項高端的智力活動。如果一個企業能做到財務數據能夠及時、準確、完整地反映企業的資產狀況、經營成果和現金流量，那么，財務核算工作就已經做得很不錯了，可以考慮做一些下面的財務管理工作了。
以下按財務管理層次由低到高闡述如下：
納稅籌劃。
西方有諺云：人生有兩件事是不可避免的，死亡和納稅。在中國可以套用這句話：企業有兩件事是不可避免的，消亡和納稅。中國企業的平均壽命很短，基業長青的太少，經營失敗而消亡的太多。之所以這里提企業不提自然人，是因為盡管我們有一部個人所得稅法，但基本處于有法不依的境地，不提也罷。我說的納稅籌劃并沒有嚴格的定義，凡是能少交稅的技術處理都能歸類于此。如果你是一家私企，大量的銷售實現后可以不開票，那么你隱瞞收入或者做兩套賬，達到少交稅的目的，是最直接的納稅籌劃了，只要稅務稽查那里能過得了關就行。高級一點的納稅籌劃多半都跟企業運營有關，比如說將增值稅應稅產品和營業稅應稅勞務分開放在不同實體里，比如說在避稅港設立公司返程投資等等。也不是什么高技術。當然，我們的國情要考慮，不管賬做得多好，稅務局的關系還是要維護好，這個要不注意，談再多納稅籌劃也是白搭。
全面預算管理和經營計劃.
預算管理是最常見的管理計劃和控制工具。前提是預算實體要有獨立的經營決策權，所謂責、權、利要對等統一。雖然很多老總都意識到實施預算管理的必要性，但預算管理在現階段的中國企業里，全面普及的并不多，究其原因，其一是預算管理需要企業有比較透明的信息管理系統，對于當下，很多企業管理層將壟斷信息作為一種體現權力的象征，甚至故意在企業信息方面采取“愚民政策”，方便管理層翻手為云、覆手為雨，在這樣的企業里搞預算管理根本就沒可能。其二，搞好預算管理的前提是要在管理方面充分授權，控制了下級的費用預算又不讓下級在碰到好的商業機會時自主決策，顯然預算就淪落成做減法的算術問題了。其三，企業規模普遍不大，實行事業部制的企業不多，按照產品線進行管理分工的企業則更少，預算管理沒有應用環境。中小企業大多數時候是大股東兼任總經理，要那么多預算管理的條條框框干什么，中小企業貴在環境適應能力強，俗話說船小好掉頭。上面的條件都具備了，還需要一個好的企業文化，特別是在承諾和執行力方面需要有好的傳統。剩下的事就是溝通協調以及數據表格方面的工作了。
資金集中管理。
資金是一項特殊的資產，一方面從財務管理的角度講，資金是收益率最低的資產；另一方面，資金又是流動性最強的資產，可以立即用于對外支付。加強資金集中管理的原因還在于這方面極易出現舞弊。小公司里老板喜歡直管出納（在出納是老板娘的時候是出納管理老板），公司規模大點老板就管不過來了。這就得財務總監對資金的集中管理負責了。資金管理有何難處？一點都不難。如果你不知道，找銀行就是了，現在銀行都有專門針對客戶需求開發的收款管理、現金池管理工具，完全可以滿足企業的需要，即便是有什么新的需求，他們也會推出新的服務滿足需求的。涉及到外匯結算、遠期結算的可能要用到金融工具或衍生品什么的，不要被這些陌生的名詞嚇唬住了，記住，真理往往是簡單的！如果你的企業需要用到什么金融工具的話，就一定要把它當作避險的工具，千萬不要把它當成了盈利的工具。否則的話——去看看中航油陳九霖的故事吧！資金管控沒什么可說的了，這就像做人一樣，想做壞人很容易，想做好人卻很難，管控跟這是一樣的道理（我總覺得“管控”這個詞是違背管理原則的）。要說資金管理還有什么難度大的事，估計就是籌資了。籌資的難不在于是否能籌到資，而在于籌資成本的高低。如果企業愿意，缺錢時完全可以找到放高利貸的，遍地都是，廣告短信都發到手機上來了。流動性泛濫啊！當下，中國的企業家認為成本最低的籌資方式是上市圈錢，所以一擁而上，上不了主板上中小板，中小板不行創業板也行。一上市，老母豬變花姑娘。上百倍的市盈率，幾十倍的超募資金都不用還的，多爽的事啊！再不濟的話，經營失敗，空殼也值幾千萬呢。
成本控制。
前面說過，小企業里成本核算工作沒有往來賬重要，那是在小企業。大點的企業就不一樣了。特別是在一些市場競爭激烈，廠家不敢輕易提價的行業，比的就是成本控制能力的高下。作為經濟后起之秀的國家，參與國際貿易競爭靠的就是產品價格低廉。說白了還是成本低。豐田公司能坐上世界汽車廠商頭把交椅，靠的也是成本控制和精細化管理。不過，豐田好象走過了頭，搞得這兩年“剎不住車了”。成本控制是個細活，在企業里搞成本控制很難做出成績，即便是做出了成績，反映在報表上也有個滯后期。不像銷售開發市場，攻城略地，立竿見影。不過，成本控制是企業綜合管理水平的體現，它涉及到的面很廣，流程鏈條長。
財務信息化管理。
現實中既懂財務又懂信息系統的人不多，能夠將兩方面的知識結合起來并運用到實踐中的人更少。要命的是這還不是關鍵，企業實施信息化管理，無一例外地要同時實施流程再造。于是乎，部門間的推諉扯皮，領導間的爭權奪利都摻合進來了。企業實施信息化，對推動企業規范化管理是有好處的，但更多的是失敗的案例。所以說，企業財務要搞信息化管理，上ERP，合適的才是最好的。切不可好大喜功，追求虛榮。
財務人才隊伍建設。
財務工作歸根結底還是人在工作，財務崗位理論上是管理崗位。一個會計專業水平再高，如果不能激勵他人工作，是做不了財務總監的。財務人才隊伍建設是財務管理的根本。財會人員有一些很明顯的特質，比如說，保守、穩健、迂腐、內向、注重細節等。好象大部分是缺點，職業使然。辯證地看，也可以是優點。要想一個人性格開朗擅長交際，同時經手的數據又總是準確無誤，這在會計身上是矛盾的。這方面，我喜歡德魯克的觀點：用人所長。一個團隊里面既要有富于創新精神的人，也要有保守穩健的人。
財務管理當然還有更多的領域，比如，財務分析和業績評價，內部控制，風險管理，價值鏈管理等等。如果你有一個空杯的心態，這些東西都能學到。不一一敘述了。
