本文字數 I 1000
閱讀分鐘 I 3min
HRBP（HR BUSINESS PARTNER)）人力資源業務合作伙伴，實際上就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養和發展業務單元各級干部的人力資源管理能力。
知智小課堂今天想跟大家分享關于HRBP（以下簡稱“BP”）的六點反思。
01
BP應該要有三層境界：
第一層門檻是理解業務：
到底什么是業務？公司是怎么賺錢的？客戶在哪里？客戶需要什么？
第二層門檻是讓正確的事情發生：
就是能判斷決策是不是正確？能否讓正確的制度、政策、流程、規范真正落地？
第三層門檻是看清抽象問題和定義問題：
我所在的事業部核心競爭力是什么？它對公司的貢獻在哪里？BP目前核心要解決的問題是什么？
02
盡管HR們對BP的定義非常豐富，比如商業伙伴、業務伙伴、最佳幫手等等，但業務部門的訴求往往是簡單粗暴：
他們希望BP是枚多面手。
他們最不想碰到的就是只會執行，沒有想法的BP。因為如果只是蹲守的一個部門，做一做常規的人力資源服務工作，那整個團隊的價值也會受限。
一枚BP是否合格往往就兩個表現：
①關于業務的重要會議會不會主動帶著他；
②部門聚餐會不會主動叫上BP。
03
HR的職能往往都是比較被動的。「被調用」、「被呼叫」、「被轉達」等情況很常見，如果轉為BP之后，這一點要做出徹底改變。
BP是基于進度和階段性特點，可以主動的預測哪里會出問題，提前準備，然后號召一群人撲上去一起解決問題，坐在那里等待被需要，這樣的BP一生都難以獲得真愛。
04
一個管理工具能夠普及開來，往往并不是因為它足夠正確而流行，只是因為它迎合了大多數人的需求而被接納，但需求是表層，表層下面還有利益。
如果作為 BP 不能為所在的部門謀求更多利益，不能游走在各個本位主義山頭文化之間穿針引線，那這位BP可能永遠都是初級BP。
05
BP的主要職責不是服務各個部門的老板，而是服務于項目，特別是服務跨部門的項目，這點特別考驗BP的功力。
能幫助不同部門盡快形成共識，對目標和實現目標的策略達成一致意見，把涉及其中的所有角色全部串聯起來，讓大家朝著一個方向努力，這樣的BP萬里挑一，人見人愛。
06
每個事業部都是人為設計出來的組織，按照既定的規則運作。人的能力、個性千差萬別，并沒有一整套的BP規則可以放之四海而皆準。
BP在不同的事業部做事的要點和風格也都有差異，沒有可拿來就用的參考模板。
當限定條件不變時，只能考慮可動變量有哪些，BP必須置身其中，就只有考慮怎樣充分利用規則。
村上春樹的《挪威的森林》里有一句話：
「死并非生的對立面，而是作為生的一部分永存」。
任正非也說：
「管理就是為了延緩公司死亡的進程」。
干BP，就不能把得失心看的很重，BP并不是萬能的，BP有著很強的局限性。地球離了誰都能照樣轉。即便有，也只是局部的暫時的，一定時空內的。
想做好BP工作，談何容易，在專業精進的路上，一起加油吧！
