零售企業數字化轉型至少要解決這幾個問題：如何找到自己的數字化路徑？小程序私域電商應該如何運營？如何建立“騰訊級”的安全能力以應對小程序電商的爆發式增長？
作者 | 邵樂樂
“產業互聯網未來十年的終極格局將從單打獨斗演進到產業共同體，整個產業鏈的上中下游從企業的客流、商品流、資金流和物流，到個人的時間、空間、社交、數據、實物等閑置資產，凡有閑余，皆可共享。”
今年3月，盛景集團合伙人顏艷春在“騰訊小飯桌”活動上，面向近20位零售企業創始人、CIO和高管，做出了這樣的判斷。在私域流量崛起的當下，私域電商體系建設、運營和安全建設，是所有希望站在風口的企業家不能錯過的。因此，在騰訊的主場，企業家紛紛圍繞小程序電商這一議題進行了探討。
一個典型的案例是Shopify這樣的去中心化、私域化的電商平臺的迅速崛起。此前，品牌受困于越來越貴的流量，越來越難在亞馬遜這樣的中心化平臺上賺到錢。Shopify做的是把175萬D2C的品牌整編過來，給SaaS工具，給流量，建基礎設施，包括支付、金融和物流倉儲。2020年，Shopify全年交易額高達1200億美元，增幅近100%，規模僅次于亞馬遜。
在國內，小程序私域電商就是一個類似Shopify這樣的去中心化的私域電商平臺。在微信內，有小程序這樣的電商工具，有微信這樣龐大的流量池，同時有微信支付、企業微信和社交廣告等電商基礎設施，很多品牌會將小程序視為自己的官網運營，一些零售企業則通過小程序電商完成了用戶、員工以及門店運營的數字化。2020年，微信生態內小程序全年交易額高達1.6萬億。
在騰訊的產業互聯網語境里，小程序私域電商同時是他們助力零售企業數字化的重要路徑。比如，沃爾瑪借助小程序，實現了線下門店和線上能力的打通，積累了6500萬數字化用戶，消費者掃碼自助購物的比例高達30%。
過去幾年，領先的零售商都建立了自己的展業、客戶、門店、營銷、采購、供應鏈以及服務端到端的數字化系統。但行業的數字鴻溝仍舊非常普遍，比如率先實施數字化、智能化的領軍企業營業收入的復合增長率已經是其他企業的5.5倍。
騰訊副總裁馬斌表示，基于德勤的評估，如果以十分制來計算的話，中國零售企業數字化的成熟度平均得分只有2.9分。轉型過程中的理念問題、技術問題、組織和人才問題等皆是障礙。
因此，在“騰訊小飯桌”企業家沙龍第三場，騰訊與正和島便圍繞零售企業的數字化路徑，以及小程序私域電商應該如何運營、如何建立“騰訊級”的安全能力以應對小程序電商的爆發式增長，做了一次從宏觀趨勢到微觀方法論的分享。
以下是核心內容摘要。
零售數字化轉型，表面是技術，本質是人
騰訊副總裁馬斌復盤中國信息化的進程時說到，PC十年（2001年-2010年），移動互聯網十年（2011年-2020年），下一個十年是產業互聯網的十年。以2020年疫情為拐點，G（政府）、B（企業）、C（用戶）都在進行數字化轉型。騰訊會議一年發展了上億用戶，Zoom市值已近千億美金，企業微信活躍用戶數超過了1.3億。這意味著，第四次工業革命的歷史節點正在到來，其顯著標志就是以萬物互聯、萬物智聯、數字化新基建為內核的產業互聯網。
過去四十年，“中國奇跡”靠的是投資拉動和人口紅利。馬斌引用了北京大學光華管理學院金融系主任劉曉蕾的一個觀點：未來數據會成為重要的生產要素。消費互聯網解決了效率和體驗問題，產業互聯網接下來要解決的是數據化資源的配置效率問題。
產業互聯網的重點就是企業的數字化轉型。馬斌認為，所謂的轉型，表面是技術，本質還是人。第一，轉型的失敗率非常高，因為大家總掉進相似的陷阱，比如領導者沒有想清楚方向，意志力不夠，組織能力不足；第二，轉型要面對非常頻繁的變化。管理者的角色變了，人才特質變了，組織架構也變了，企業本身都在變。那么企業數字化轉型的關鍵步驟，首先要達成戰略共識；然后構建自己的價值鏈能力，包括產品與研發、供應鏈、營銷等環節；接下來是用大數據、物聯網和云計算等工具搭建自己的數字能力。
馬斌指出：“傳統產業+互聯網改造升級到產業互聯網，是涉及到新舊動能轉化的巨大變革，因此其進程可能比想象中更加艱難而漫長。”但只要每年進步一點點就可以，大家一定要有耐心。”
馬斌說，騰訊助力企業數字化的方法其實很簡單，就是做好助手。微信公眾號有3000萬個，小程序320萬個，移動支付8億用戶，企業微信用戶超過4億，大數據能力有超過100萬臺服務器，安全能力有全球最大的黑產知識圖譜。這些能力都可以輸出給生態合作伙伴。云與智慧產業事業群（CSIG）是騰訊產業互聯網戰略的對外窗口，有200多個行業解決方案，愿意“毫無保留地”把前中后臺的能力輸送出來。
針對零售行業的數字化轉型，CSIG可以提供“碼鏈”能力，不僅包括產品溯源和防偽能力，還有豐富營銷功能，能夠實現基于用戶的第一次交互就清楚地知道用戶的基本情況，給與用戶各種權益。
馬斌也指出，產業上云千萬條，安全先行第一條。當一個企業轉向數字化的過程中，沒有安全能力的護航，幾乎等于在虛擬世界里裸奔，未來做得越大，損失也會越大。中國互聯網已經在應用側積累了大量資源，接下來的企業數字化智能化轉型，需要補充的就是云、AI、安全等底層能力。以這些能力為底層，形成一個統一的數據結構和認知情況下，才能把從用戶到生產的所有應用端打穿，完成真正的數字化和智能化轉型。
騰訊助力：如何做好私域流量的經營
騰訊私域安全負責人姚凌鵬
國內零售行業正面臨公域流量成本越來越高的困境，用私域流量做好經營，就成為頭部企業尋找增量的重要渠道。小程序電商生態，就是騰訊賦能零售企業做私域流量模式的重要載體。
比如，某品牌就借助小程序電商，搭建了以實體門店為服務載體、傳統電商和社交電商雙管引流的數字化渠道架構，由此實現了線上線下業務深度協同基礎上的消費者服務體驗閉環。消費者在小程序下單，可以到附近門店取貨，也可以從附近門店發貨直接送到家。2018年“雙11”，優衣庫投放了千萬級的朋友圈廣告；多觸點流量運營作戰，最終在小程序上的GMV過億。
騰訊私域安全負責人姚凌鵬提到，有不少品牌在自營小程序時，品牌從自身的數字效果告訴過我們，基于小程序經營官網生意，利潤率可觀可達平臺電商的2-3倍，退貨率也明顯具備優勢。2020年，微信小程序交易額同比增長115%，其中品牌商家自營小程序GMV同比增長210%。頭部品牌商家的全渠道交易結構中，小程序跟其它平臺的交易額占比差距很明顯地縮小了。品牌通過“導購+社群+直播+小程序”的組合拳積累的私域流量池，可以帶來未來一兩年內持續性的復購。
他持續兩年跟進過一個商家，目睹了CEO對小程序私域電商認知轉變的過程：一開始，CEO對小程序的定位是一個項目制的虛擬小組，OKR不清晰，架構上也不知道放在哪里，就掛在了總裁辦下面，但虛擬組很難協同多部門；現在，小程序團隊已經成為一個正式組織，被放在品牌部下，制定了清晰的聯動機制以及關鍵KPI；小程序的定位，也從“拼內購”升級為“做增量做日銷”。
商家如何做私域電商，簡單來說基本可以分為兩個階段：首先把品牌的存量流量盤活；然后開始用公域和廣告的方式獲取更多流量。這個階段一般都會遇到成本高、增長難的流量瓶頸。但姚凌鵬強調，小程序私域電商的優勢在于，可以做流量交換。每個企業積累了自己的私域流量之后，再相互之間做破圈，就可能裂變出來一個數字化星球。
全棉時代就通過跟幸福西餅、星巴克、百果園等客群相似的非競品品牌交換流量，實現了低成本的精準獲客和規模增長。
小程序電商的銷售占比，取決于商家怎么組合自己的私域工具。姚凌鵬根據過往經驗總結出，如果只使用了小程序和公眾號，GMV占到大盤的1%-3%；如果是小程序+公眾號+導購，可以占到3%-5%；如果再加上群和直播，比重還可以再增長一下。
理想情況下，小程序GMV最終占比達到多少才是一個峰值？其實沒有統一的答案。但從姚凌鵬的運營經驗來看，合理范圍在5%-10%。因為小程序扮演的就是連接線上線下、加速運營效率的職能，并不是要取代線下或線上的份額。
零售的未來是從以貨為中心，到以人為中心的轉化，小程序電商運營最大的價值其實是粉絲會員化。每個老板都需要考慮，如何把公眾號粉絲、導購粉絲、線下門店的粉絲用微信Open ID做映射和歸一，映射得越多，會員體驗就越好，數字化經營效率就越高，營銷場景也就越廣。
但姚凌鵬認為，做好私域的前提是先做好安全基建。他們發現，大多數小程序的安全防控體系問題非常嚴重，一方面是黑產和羊毛黨帶來的虛假交易在不斷增長，另一方面是高并發交易導致的下單系統崩潰。
全棉時代就發現，他們在進行私域沉淀的過程中，拉取了很多無價值用戶或黑產用戶，這給團隊做二次觸達和分層運營帶來了很大的額外成本，比如10萬份裂變紅包可能1分鐘就沒了，大部分被黑產搶走了。后來，全棉時代借助騰訊的安全能力，剝離掉了幾十萬黑產用戶，節省了數千萬的營銷資源，最近的“3·8節”營銷活動轉化率直接翻番。
騰訊安全圍繞私域電商提供的一體化解決方案包括：技術端提供工具能力輔助IT把代碼寫得更周全；場景端可以針對券的篡改、低價產品下單等場景提供API接口，也可以輔助零售企業剔除黑產用戶，對有價值的會員進行精細化分層運營；生態端提供智能內容審核能力等等。
據騰訊安全副總裁黎巍介紹，騰訊安全通過基礎安全能力和業務安全能力的開放，一方面為企業提供模塊式、可迭代的安全中臺服務；另一方面也努力與行業伙伴協同展開多領域、多維度的業務安全解決方案探索，并已在金融、泛互聯網、智慧零售等領域取得良好成效。云場景的普及應用，賦予了安全企業從前期安全規劃到攻防管理的整合能力，能夠為數字化轉型不同階段的客戶，提供“量身定制”的安全防護服務。
全棉時代實戰：新零售企業數字化轉型應從組織獨立運作開始
全棉時代蘇志彬、李華鋮、夏理想
前文說到，數字化轉型的關鍵，表面是技術，本質是人。姚凌鵬在幫助100多家企業做新零售轉型的時候就發現，最大的障礙是組織難題。比如，電商部門和線下門店的貨是否要打通，門店能不能承擔發貨功能，KPI是否要一起承擔。
把私域做好，前提是要從組織上作為一個獨立事業部或者重要板塊來運作。
騰訊深度合作的零售企業全棉時代，就被認為很好地解決了「部門打架」的矛盾。全棉時代曾經在2018年就嘗試過新零售轉型，但當時只是部門架構的更改，結果浮于表層，并沒有實際進展。
后來與騰訊云、微信支付、騰訊安全等部門緊密合作后，全棉時代集合消費者運營、自營電商和線下門店三個部門，成立了專門的新零售集群，才取得了實質性進展。
全棉時代的新零售事業群屬于CEO直管部門，夏理想、蘇志彬、李華鋮分別負責電商新零售、消費者運營和門店事業部三個模塊，被公司上下稱為「新零售三劍客」。更重要的是，三個負責人沒有各自的KPI，也沒有線上線下各自的業績目標，而是圍繞總目標把團隊打散，然后基于業務需求重新融合，對于私域的認知非常一致。
負責?之?蘇志彬強調，組織的數字化，核?在于領導?的數字化意識。「不設置KPI」這件事，就鮮明地體現了?把?做新零售的決?和意識。他主導消費者運營，但是如果發現門店業務出了問題，就可以直接把門店員?叫過來介?詢問。夏理想認為，這是?種包容?化和信任?化的塑造，只有做好組織架構和?化根基的變?，新零售和私域的打造才做得下去。
全棉時代的新零售事業群有九個不同的作戰單元，每個業務單元都可以發起一項工作。這種組織結構的變化更形象來說，是從傳統的組織，到適應性強、智能化組織架構的升級。
這與馬斌強調的新時代組織架構的特征一致：在生產要素數據化之后，生產關系也需要變成網狀價值鏈，體現為運營數據化、渠道扁平化、信息共享化、協同網絡化。
一個現實的組織問題就被這樣的網絡架構解決了：在多數傳統零售企業內部，業務跟技術之間的交流永遠存在很大的鴻溝。尤其是私域建設，不管是IT先行，還是業務先行，都可能會產生矛盾。
全棉時代的新零售集群直接從IT部門調用一批技術員工，編制還在IT，但管理權屬于新零售事業群，時刻跟業務跑在一線，通過七八次大促磨練了團隊的協同問題。用蘇志彬的原話來說，只有在戰斗才會彼此認同。
到現在，通過會員權益的豐富、線上線下的聯動和企業微信等項目的啟動，全棉時代基本盤活了自己的存量私域，完成了消費者的數字化和營銷平臺的數字化。去年4月開始啟動的企業微信項目，到今年年初已經積累了300萬左右的用戶。
目前，全棉時代的新零售業務已經進入第二個階段：通過廣告、私域置換等方式做更大的私域沉淀。他們發現，在私域電商里，一個品牌無法滿足一個用戶的所有需求，只有跟其他非競品品牌聯合，才能維護好核心用戶的生命周期，也就是我們經常說的LTV。
用夏理想的話來說，在私域生態里，只有當流量做分攤、做分享的時候，才是最便宜的。
這也符合顏艷春提到的產業互聯網新格局：從單打獨斗到產業共同體。共享帶來的網絡效應，可以降低獲客成本、提高資源配置效率，一個行業就有可能迅速被改變，一個公司就有可能突破10億美金規模，達到一百億、甚至千億美金。從Shopify到貝殼，再到騰訊的小程序電商生態皆是如此。
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