導語：
任正非和張瑞敏都經營企業三十多年，把企業都帶到了行業領先者的位置，也已經都是非常杰出的企業家。這三十多年來，他倆不但為我們提供了非常有價值的企業經營管理經驗，他們倆也都愛讀書、愛思考，并都結合實際，過程也都不斷積累并形成了自己的管理思想、管理方法以及大量的管理工具，可謂價值卓著、不可多得。
他倆的管理經驗相同之處不多表，由于他倆在經營管理方面體現出一些差異，我們試圖進行一些淺顯的差異分析，期待越探究、越清晰、也挖掘出更多的價值。
原創作者：譚長春 華為基本法承拓人 打造100個小華為發起人
管理哲學
什么是哲學？哲學就是關于世界觀的理論體系，人們對整個世界及人與世界關系的總的看法和根本觀點是世界觀。那么什么是管理哲學呢？管理哲學就是對管理的世界觀與方法論的總稱，是管理學與哲學的交叉部分，管理哲學兼具二者的特性。
管理哲學包含的是管理的最根本觀點與方法論，所以，這也決定了企業經營管理的一切走向。
在管理哲學上，任正非和張瑞敏都體現出了他們非常明晰的特點。
任正非：開放、妥協、灰度
開放、妥協、灰度是華為公司對其管理哲學的高度總結。
任正非2009年1月15日在全球市場工作會議上的講話《開放、妥協與灰度》中提到：
一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。
合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。
沒有妥協就沒有灰度。堅持正確的方向，與妥協并不矛盾，相反妥協是對堅定不移方向的堅持。
“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得在恰當時機接受別人的妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。
所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。
任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們的生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協、灰度。
張瑞敏：破&立
從張瑞敏三十多年前拿起榔頭砸破自己的冰箱，立“質量第一”觀念；從2005年開始提出人單合一，并堅定不移地進行十幾年的新模式推進；2020年立起“生態品牌”標簽；自己2021年11月5日，又不再參與新一屆董事提名，并向小微形成的動態鏈群-哥倫布號們發起沖鋒號召……這些都是其實暗含了張瑞敏的管理哲學就是要破、要立。
張瑞敏曾在《第四屆人單合一模式國際論壇》中提到砸冰箱、砸組織、砸標簽的三次 “破與立”的顛覆性改變：
1985年“第一砸”，砸掉了76臺有缺陷的冰箱，本質上是打破了“中國人生產不了好產品”的固化思想 ，立起了中國制造企業的質量意識。
2005年提出“人單合一”的管理模式，將員工的價值和用戶需求緊緊聯系在一起。期間將錘子砸向了組織，顛覆了科層制，破掉了1萬多名中間層，立起了整合社會資源的“創客”體系。
2020年，第三把錘子砸下去，破掉了自己“家電”的標簽，立起了“生態品牌”的新標簽，重新出現在公眾視野里。
有人說話張瑞敏的管理哲學是水的哲學，個人感覺這個并不是真正的張瑞敏的管理哲學內在，只是把張瑞敏的管理哲學進行表征化而已。
管理思想來源
管理哲學指導著管理思想的建立。由于任正非的管理哲學第一要素是“開放”，所以華為公司的管理思想毫無疑問是多者的融合。而張瑞敏管理哲學的“破與立“，也促成他的管理思想也是多者結合，并在自己的實踐中得到突破、發育，最終形成其自己獨有的管理思想。
任正非：傳統、西方、軍隊管理思想三者融合
任正非的管理思想來源，在吳春波老師、田濤老師的文章中都已經做過很清晰的表達。一是傳統文化的思想，這成就了華為公司的全民股權制度，這是任正非的父親給任正非的啟示。二是西方管理思想，華為公司持續不斷花了幾百億聘請IBM等管理咨詢公司進行管理體系建設，從未停止。三是軍隊管理思想，如最近華為公司成立五大軍團，以及其他太多的關于軍隊思想在企業中的應用（如只對準一個城墻口沖鋒、上甘嶺的戰爭、少將連長、勝則舉杯相慶、讓聽得見炮聲的人呼喚炮火等等），都是包含了大量的軍隊管理思想。
張瑞敏：兼收并蓄、創新發展、自成一家
張瑞敏已經是三十多年的企業管理實踐，他飽讀管理書籍，也是杰克韋爾奇的追隨者，兼收并蓄大量管理成功經驗。
互聯網的到來，張瑞敏又勇立潮頭，思考互聯網及未來時代的管理。這些年，張瑞敏認為互聯網對中國企業帶來了可以創新出全球最領先的管理模式的機遇，并且認為中國沒有自己的管理思想(他認為中國的管理思想均來自于古典管理理論的三位先驅——科學管理之父泰勒、組織理論之父馬克思·韋伯、法國人法約爾)，因而誓志一定要打破原來的科層制企業管理，從而不斷實踐，實現自己的管理思想積累，并在其指引下，形成了自己的獨立的“人單合一”管理模式。
客戶與企業經營管理
任正非從建立企業開始，華為公司“以客戶為中心”的價值觀到現在都沒變過，他并且還親自修正說過：客戶是華為公司存在的（唯一）理由。
張瑞敏一直提“客戶第一”，并且還說過“客戶第一”的內涵隨著發展而有所不同，海爾最早是“質量第一“，后來海爾又以”服務好“而著稱，張瑞敏2005年提出的”人單合一“（單的意思也就是客戶），就是海爾現在的客戶理念：人與客戶合一。
從這里分析來，兩者其實對客戶與經營管理中間的未來發展走向已經有了變化，當然我們也看到了過去的歷史脈絡也有所不同。
任正非：以客戶為中心
企業發展之初，華為公司起步艱難，任正還說過：客戶是上帝。把客戶當上帝，任正非的“以客戶為中心“理念是暗含”謙卑“的，甚至也是“妥協”的，正如后來任正非提出的客戶服務的標準：跟客戶合作就看自己有沒有吃虧，如果自己沒有吃虧那就是服務與合作意識還不到位。
從華為公司的管理發展來看，公司是以“以客戶為中心“為中心，不斷進行價值觀、政策、原則、職能、流程、人才發展、組織能力等的建設，如《華為基本法》的撰寫、IPD、PBC、ITR、TL、炸開金字塔、天才招聘計劃、精兵組織等等，都是圍繞著這一點矢志不渝的幾十年推行、改善。
張瑞敏：客戶第一，人單合一
張瑞敏最早在企業提出的是“客戶第一”，并用榔頭砸冰箱付諸了行動，對客戶第一進行了注腳，后來，海爾打造服務，更是客戶第一的表現。
現在，海爾又把“客戶第一”升格為“人單合一”，即砍掉中間層級與縮減中間流程，在2013年海爾公司甚至砍掉了有著一萬多人的中間管理層，把員工和用戶連接在一起，實現人與客戶的合一。這可以說是，基于張瑞敏對移動互聯網的理解以及對未來的洞察，找到了自己新的基于客戶的經營管理模式。
不止于此，至2021年，海爾已經舉行五屆《人單合一模式國際論壇》，在第五屆論壇上，還成立人單合一全球研究中心，也進行了人單合一認證體系發布，實現了人單合一在全球的適用與采用。
企業發展動力
由于二者在如上針對客戶的經營管理走向已經有所差異，所以在促進企業未來發展的動力上，二者又有了明顯的不同。
任正非：組織能力
任正非說過，他創業之初，經過深入分析思考，已經不再把自己當作專家，而是作為組織建設、管理者來做企業。這三十多年來，華為也一直打造的是組織能力。在華為公司，從不崇尚個人英雄，甚至還反對個人提成！
所以，華為公司打造的是企業發展牽引力。這種牽引力由組織建設而來。
張瑞敏：網狀、鏈接、自驅力
張瑞敏曾引用過管理大師德魯克一句話，互聯網消除了距離，這是它最大的影響。所以，張瑞敏開創了物聯網技術，搭建了吸引全球創客的平臺，海爾現在推行的是去中心化、去權威化和“無領導”模式。集結具有創業和創新精神的海爾創客，組建成小微企業。
在海爾，“人人都是CEO“，小微企業自主決策、自主經營和自主分配，企業發展動力就基本來自于”人人“的自驅力。外界力量不是強加于個體而是以非特定的方式作用于個體，使其自我驅動和自主演化。創客發揮主觀能動性，成為具有自創業、自組織、自驅動的“自主人”。
對于企業的理解
張瑞敏與任正非對企業的理解，在各自這三十多年的發展以及二者對移動互聯所帶來的變化差異，明顯感覺到了不同。但話又說回來，這并不是誰對誰錯，存在即是合理。
任正非：企業即組織
任正非從開始創業之初，就把自己的職責主要定為組織建設與管理。后來，又借用熱力學第二定律，提出了在組織變革上要“熵減“；近幾年又提出”戰略大致正確，組織充滿活力“，激發組織活力。前幾年，還提出炸開人才金字塔，金字塔就是一個牢不可突破的組織形式，任正非希望通過炸開這個金字塔吸引外部優秀人才。
當然，任正非還利用其十四年的軍隊歷練經驗，不斷的進行組織變革、升級與調整，如鐵三角、精兵組織、重裝旅等等，最近又組建了五大軍團，將企業的組織運營搞得靈活有效也”異彩紛呈“。
任正非的組織建設與變革，甚至都“革”到了自己的頭上，這就是已經運行了十多年的EMT高管團隊模式。2004年啟動EMT輪值總裁制高管組織運營，現在不但是又實現了EMT輪值董事長運營，甚至在事業部里也開始推行這種機制！
張瑞敏：未來企業是自組織
如上所述，張瑞敏開創性的提出海爾的員工是具有決策權，用人權和薪酬權的“自主人”。在組織的管理結構上去中心化，取消繁冗復雜的層級關系，在組織結構上改造升級，打破組織邊界。
張瑞敏還在《管理百年》課程中提到，“世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發部”，所以，企業要病的是無界的自組織的集合。
對管理者的理解
任正非和張瑞敏不只是中國本土非常杰出的企業家，從上面分析看來，他們已經都形成了比較系統的自己的管理哲學、管理思想、管理體系。這里也還可以看到，他們作為“管理者”，對管理者的理解也有所不同。
任正非：組織建設者，一桶漿糊粘住一群人
由于任正非當時是非主動創業，現在一直還說企業的最高綱領與最低綱領都是活下去，所以任正非作為管理者，采取“針尖戰略”，實施“高筑壩低作堰”，帶領企業“沒有成功，只有成長”地向前走。
任正非在搭構，建設、帶領這個組織，還說自己什么也不懂，只用一桶漿糊將近20萬人粘在一起。他并用實際行動印證“我若貪生怕死，哪來你們艱苦奮斗”，每年都去艱苦地區去看一線員工；也帶領高管們一起宣誓干部八條；也組建軍團自己來親自掌管。
張瑞敏：創新并傳承
追溯海爾的發展歷史，海爾其實有多次的發展革新。張瑞敏是杰克韋爾奇的追隨者，極愛讀書（據說自己的藏書之多都需要圖書館專門的人來整理），不斷在思索企業的創新。張瑞敏其實這些年，是一直在拿海爾的未來做賭注來進行他的管理實驗。首創的“人單合一”模式，也已成為讓全球管理學界都為之贊嘆的一套管理范式（2021年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發展基金會主席埃里克·科尼埃爾也聯合簽署了首張人單合一管理創新體系國際認證證書）。
2021年11月5日，在海爾集團第八屆職工代表大會換屆之際，張瑞敏主動提出不再參與新一輪董事提名，報道稱，這又是其首創的一種海爾在轉型成為生態型企業后仍可持續進化的傳承新機制。
創新并傳承，就是海爾管理者發展的關鍵詞。
對于創新的理解
據華為公司內部人員介紹，華為公司甚至連創新的流程都沒有，但華為公司至少有700名數學家、800名物理學家、120名化學，還有一個2012實驗室，專利已經達到了4萬族10萬件，毫無疑問是中國企業創新的最突出代表，可見華為公司的創新也真是與我們的理解多有不同。
而海爾公司在對創新的理解及創新行為上，世界無經驗可導，確實又是天翻地覆、日月全非。
任正非：反對自主創新，但倡導有價值創新
在《華為基本法》撰寫組組長人民大學彭劍鋒教授跟任正非的獨家訪談中，專門提到華為創新的問題。任正非說：華為投入了世界上最大的力量去進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，我們倡導有價值的創新。沒有技術創新與管理體系的“傻投入“，就不會有真正的產品與市場的競爭，力就只能靠低價和打價格戰，就沒有利潤空間，產品品質不好是恥辱，企業沒利潤可掙也是一種恥辱。
張瑞敏：互聯網創業創新
張瑞敏堅持以“人的價值最大化”為宗旨，倡導并推動持續創業創新。
對于創新原則，張瑞敏表示，“海爾有個創新'三原則’：創新的目標、創新的本質、創新的途徑。”基于這一點，海爾提出了“戰略創新”、“觀念創新”、“技術創新”、“組織創新是保障”、“市場創新是目標”、“文化創新”等創新原則。可以說，海爾公司是有較全面的創新體系。
特別是針對互聯網，張瑞敏曾分享說道：“互聯網對中國企業帶來了可以創新出全球最領先的管理模式的機遇。”張瑞敏還稱，海爾的企業模式創新正是源于對互聯網的探索，互聯網的到來使得全球企業在管理模式上處在了同一起跑線，“因為互聯網顛覆了傳統的各種管理模式的基礎。”
現在，海爾因“只要找到路，就不怕路遠”，就一直走在不斷創新的道路上。
對于人的理解
企業管理的目標對象是人，因為需要人去實現目標。任正非對于人的理解可以說已經達到了我們不可企及的程度。而張瑞敏對人的理解，也是我們不可忽略的學習內容。
任正非：有欲則剛、談錢不傷感情
任正非曾經表達過人的欲望有五個層級。這五個層級的表達，跟馬斯洛層次論相比，個人覺得更具企業實際操作價值，這完全是任正非這三十多年在企業組織與人的管理中的體悟所得。
任正非也說過：最大的自私是無私。華為公司認為，企業成熟的標志之一，就是談錢不傷感情。“有欲則剛”，這是田濤老師對任正非在人治方面的理解。而彭劍鋒教授也一直說任正非是人性大師。外界對華為公司成功的關鍵因素也有一個共同看法，就是“華為，會分錢”……這些，可以說都是各方面對任正非人治方面的正確描述。
張瑞敏：企業即人
張瑞敏曾經在接受《企業管理》記者和中國管理科學學會有關專家聯合采訪時，分享創業并帶領海爾不斷發展壯大近40年歷程的體會與感悟時說：'最大的一個感悟是，做企業就是做人：企業即人，人即企業。'一方面，很多企業領導者會聚焦企業的資金與設備狀況，關注企業擁有多少優秀人才……張瑞敏認為：以上這些都是經營企業的必要條件，但最重要的，是怎樣把人激勵起來。沒有什么能讓企業終止，唯一能終止企業的是人。因此，企業即人。
中國管理實踐，世界管理流派
任正非和張瑞敏都還沒有完全退休，只是都不再多管具體事務。這樣或許他們都有更多的時間去思考企業管理中更深層次的一些問題，期待他們更多的思考與實踐，給我們提供豐富價值以學習與成長。而他倆的管理實踐如果能夠不斷積累、升華、被認可與被復制推廣，甚至能成為兩大中國本土崛起、世界認可的管理流派，促進東方商業文明的崛起，成為世界企業管理發展史上的寶貴資產，則幸莫大焉！
原創作者譚長春，可樂-華為-茅臺價值輸出者。華夏基石（華為基本法建設者）首席專家，為企業提供打造小華為、學華為及《企業基本法》、企業文化建設等服務。
