談及目標(biāo)，已經(jīng)成為了每一個(gè)企業(yè)必備的經(jīng)營(yíng)管理元素，是每位管理者的每天揮之不去且極為重視的兩個(gè)字。
在老胡的企業(yè)管理實(shí)踐及長(zhǎng)期管理顧問(wèn)輔導(dǎo)項(xiàng)目中，發(fā)現(xiàn)對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)組織成員而言，“目標(biāo)”二字并沒(méi)有讓企業(yè)成員感受到動(dòng)力或者形成激發(fā)效應(yīng)，反而讓他們壓力重重。
究其原因，一方面在于絕大多數(shù)企業(yè)把目標(biāo)管理當(dāng)成了“控制”手段，同時(shí)在戰(zhàn)略目標(biāo)分解時(shí)又產(chǎn)生了“職能壁壘”，在各自的職能上設(shè)立自己可以接受的目標(biāo)，使得整體目標(biāo)劃分為若干子目標(biāo)后失去了系統(tǒng)性。
另一方面，為了讓各層級(jí)人員重視分解下去的目標(biāo)，便不斷地加重考核的力度，借此來(lái)保障戰(zhàn)略目標(biāo)的落地性。
事實(shí)上，這樣的管理模式卻可能把事情變得更糟糕。
一、多數(shù)企業(yè)仍然用“分豬肉”模式
把戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單化，采取“數(shù)字化攤派”的方式進(jìn)行層層下達(dá)，就像分豬肉一樣，把大塊的肉一刀刀分成小塊，各自領(lǐng)回去就完成任務(wù)了，這似乎已經(jīng)成為了“主流方式”。
許多管理者們潛意識(shí)里認(rèn)為只要有足夠有力的績(jī)效考核，組織成員就會(huì)重視分配到自己身上的目標(biāo)并盡力去完成。
有一家企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)定義為：在2019年12月31日前實(shí)現(xiàn)15個(gè)億銷售額，成為行業(yè)前十規(guī)模的企業(yè)。
總經(jīng)理召集各職能負(fù)責(zé)人開(kāi)個(gè)戰(zhàn)略會(huì)議，公布公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后首先從銷售角度來(lái)分解數(shù)字，按區(qū)域、按產(chǎn)品線、按負(fù)責(zé)人、按時(shí)間階段等，按照這些模塊分得下去，并且橫向能夠?qū)φ掌饋?lái)，也就是確定好每個(gè)負(fù)責(zé)人在什么時(shí)間，在相應(yīng)的區(qū)域，在哪些產(chǎn)品線上，應(yīng)該有什么樣的銷售額，再挨個(gè)簽字確認(rèn)，一切落實(shí)到人頭上嘛，總經(jīng)理似乎就心安了，覺(jué)得自己完成了最重要的事情，號(hào)稱戰(zhàn)略部署，剩下的就是下屬們的事情，就看他們的執(zhí)行力了。
但多數(shù)企業(yè)的失敗教訓(xùn)告訴我們，這里面犯了兩個(gè)錯(cuò)誤：
錯(cuò)誤一、領(lǐng)導(dǎo)者思維被數(shù)字綁架
每年都不斷增長(zhǎng)的數(shù)字目標(biāo)對(duì)于員工而言，雖然有掛鉤績(jī)效制度，但并不會(huì)產(chǎn)生任何激勵(lì)作用，他們只會(huì)感受到日益增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)壓力，不會(huì)有興趣去思考如何實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。
這家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一定會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況和計(jì)劃相差甚遠(yuǎn)，員工們并沒(méi)有把這些數(shù)字當(dāng)作自己必須要去完成的目標(biāo)，管理者也會(huì)總在季度末、半年度、年度這些關(guān)鍵時(shí)刻拼命逼數(shù)字指標(biāo)，他們都高舉著績(jī)效考核這個(gè)皮鞭，但員工仍然是慢吞吞地前進(jìn)。
事實(shí)上，他們每年都是這樣：年初輕率簡(jiǎn)單地進(jìn)行數(shù)字分解，然后整個(gè)年度都是在“催、逼、趕”中渡過(guò)的。
員工們是這樣說(shuō)的：
“老板們都是拍腦袋，每年目標(biāo)都在增加，完不成就扣績(jī)效獎(jiǎng)金，還必須要簽字認(rèn)領(lǐng)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，心里不愿意又能怎么辦呢？這些數(shù)字都沒(méi)有公司發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)先公司有用，那樣我如果找工作還有個(gè)好的背書… … ”
錯(cuò)誤二、人人頭上有指標(biāo)，不等于上下一致
有的領(lǐng)導(dǎo)者特別享受自己琢磨戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程，深思熟慮之后提出新的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針，然后激情四溢地向團(tuán)隊(duì)宣講，下屬們附和著領(lǐng)導(dǎo)的講話，配合著做著筆記，但他們不可能有動(dòng)力去立刻響應(yīng)和行動(dòng)，而且會(huì)很擔(dān)心：
——領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略，會(huì)不會(huì)輕易調(diào)整？
——在新的戰(zhàn)略目標(biāo)里，會(huì)有哪些工作落到自己頭上？
——新的戰(zhàn)略目標(biāo)里，自己在什么位置？
即使那些戰(zhàn)略目標(biāo)看起來(lái)真的很有誘惑力，真的很吸引人，而且分解到下屬的子目標(biāo)是合理的，但下屬們也不會(huì)認(rèn)為這是自己一定要去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，他們會(huì)處在一種被動(dòng)接受的狀態(tài)中，甚至?xí)a(chǎn)生危機(jī)感，從而形成對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的抵制。
因?yàn)?/span>缺乏目標(biāo)構(gòu)建的參與度、以及缺乏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)策略的探討，就會(huì)成為生硬的任務(wù)攤派，這使得他們失去“去實(shí)現(xiàn)”的動(dòng)力。
二、配合，還是主動(dòng)參與？
的確，戰(zhàn)略目標(biāo)有很大比重體現(xiàn)在銷售數(shù)據(jù)上，但這并不意味著除了銷售之外的職能都不重要。
戰(zhàn)略落地需要的是整個(gè)組織系統(tǒng)都運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，每個(gè)職能都需要設(shè)計(jì)可以通過(guò)哪些自己能主導(dǎo)的工作來(lái)支撐整體戰(zhàn)略。
如果把一個(gè)部門比作1，N個(gè)部門則有N個(gè)1，在傳統(tǒng)的銷售導(dǎo)向企業(yè)里，如果把整體組織效能比作T，則T最多是等于N個(gè)1相加的，永遠(yuǎn)不可能大于N。
真正的組織績(jī)效一定是大于各部門組成之和的，差異就在于戰(zhàn)略落地的模式是“一方牽頭多方配合”模式，還是“ 多方主動(dòng)、相互參與”的模式。
老胡輔導(dǎo)的一家集團(tuán)企業(yè)能煥發(fā)新的生機(jī)就得益于戰(zhàn)略落地模式的轉(zhuǎn)變。
在過(guò)去的二十年里，集團(tuán)都是把目標(biāo)集中在業(yè)務(wù)單元，其他職能（人力、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)等）都是響應(yīng)業(yè)務(wù)單元的需求。整個(gè)集團(tuán)流程冗長(zhǎng)，戰(zhàn)略舉措部署下去后，一個(gè)個(gè)流程環(huán)節(jié)反應(yīng)遲鈍，出現(xiàn)多次錯(cuò)失戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的情況。
例如業(yè)務(wù)單元在西部進(jìn)行拓展，這也是集團(tuán)核心戰(zhàn)略目標(biāo)之一，但需要外派干部以及業(yè)務(wù)骨干，否則拓展人員太少，無(wú)法覆蓋廣闊的市場(chǎng)區(qū)域。業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人每次大會(huì)小會(huì)都在喊缺人，而人力的確也在不停地招人，可總是因?yàn)槿比硕诱`拓展目標(biāo)，那問(wèn)題出在哪里呢？
從業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角度來(lái)講，他認(rèn)為人的問(wèn)題都是HR部門的，我要拓展人員，你給我招聘就可以了，甚至給出的招聘需求都語(yǔ)焉不詳，他的思維是：我只管用人，招什么樣的人、是否能招到人，都是人力資源部的事。
而從人力資源部門的角度來(lái)講，他們很清楚公司的拓展戰(zhàn)略，也知道輸出人才很重要，但并沒(méi)有當(dāng)作頭等大事來(lái)操作，業(yè)務(wù)部門什么時(shí)候提需求就什么時(shí)候招聘，A省需要的人招聘完成了，這個(gè)事情就停下來(lái)了，至于B省、C省等是否馬上要開(kāi)拓與人力資源部無(wú)關(guān)，需要人的時(shí)候走招聘需求審批流程就好了。
客觀來(lái)講，各部門都在認(rèn)真做自己職能范圍內(nèi)的事，但只要出現(xiàn)一件涉及到多部門的事情，就流程漫長(zhǎng)且互相抱怨。
在老胡擔(dān)任集團(tuán)管理顧問(wèn)并導(dǎo)入戰(zhàn)略落地體系后，這些職能部門的觀點(diǎn)發(fā)生了改變：
業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人從“我只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，其他都是你們的事”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙龊脴I(yè)務(wù)，需要什么資源，并且要保證這些資源對(duì)我是有用的，而不是出現(xiàn)問(wèn)題再抱怨，這對(duì)于業(yè)務(wù)目標(biāo)毫無(wú)益處。”
所以，業(yè)務(wù)部門主動(dòng)找到人力開(kāi)會(huì)，講述西部拓展遇到的情況以及發(fā)展規(guī)劃，讓人力充分地了解到業(yè)務(wù)所需、當(dāng)?shù)厝瞬盘攸c(diǎn)等，而人力招聘團(tuán)隊(duì)也才第一次發(fā)現(xiàn)自己搜簡(jiǎn)歷時(shí)找到的拓展人員與實(shí)際所需的差別有多大。
對(duì)于人力管理者的改變就更為凸顯，一直以來(lái)他們都認(rèn)為自己是一個(gè)配合部門。
老胡問(wèn)人力負(fù)責(zé)人：“在公司的整體戰(zhàn)略中，人力應(yīng)該有什么戰(zhàn)略目標(biāo)？人力應(yīng)該要主導(dǎo)什么？”
主導(dǎo)兩個(gè)字對(duì)他們來(lái)說(shuō)已經(jīng)很陌生了，這個(gè)改變就是從協(xié)助、配合、響應(yīng)到主導(dǎo)、積極參與、主動(dòng)設(shè)計(jì)。
例如人才盤點(diǎn)項(xiàng)目，每年都做，人力部門用了很大的精力耗時(shí)一個(gè)多月才能完成，但讓他們頗有微詞的是：精心制作的人才盤點(diǎn)報(bào)告提交給總經(jīng)理，居然放在辦公桌上一直沒(méi)有被翻閱，可這是人力職能的重要項(xiàng)目啊，總經(jīng)理之前也催盡快提交，但總是不看也不問(wèn)，很有挫敗感，感覺(jué)專業(yè)和付出都白費(fèi)了。
但通過(guò)戰(zhàn)略落地項(xiàng)目重塑主動(dòng)參與思想后，他們發(fā)現(xiàn)了在這些“令人驕傲”卻沒(méi)有得到重用的工作成果中的問(wèn)題。體現(xiàn)在以下一段對(duì)話中：
顧問(wèn)（老胡）：人才盤點(diǎn)項(xiàng)目的意義在哪里？
人力負(fù)責(zé)人： 這是人力非常重要的項(xiàng)目，可以梳理整個(gè)隊(duì)伍狀態(tài)，長(zhǎng)期來(lái)看，可以了解企業(yè)發(fā)展所需的人才(數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu))，通過(guò)分析目前的人才狀況，制定繼任和培訓(xùn)計(jì)劃。短期來(lái)看，要解決人員崗位匹配問(wèn)題，通過(guò)建立勝任力素質(zhì)模型和人才測(cè)評(píng)實(shí)施，評(píng)估人員是否適崗。
顧問(wèn)：說(shuō)得非常好，尤其是了解企業(yè)發(fā)展所需的人才，這樣的項(xiàng)目對(duì)公司發(fā)展來(lái)講是非常重要的。那公司現(xiàn)在最大的戰(zhàn)略方向是什么呢？
人力負(fù)責(zé)人：我們目前經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要是拓展新市場(chǎng)，尤其是西部市場(chǎng)，公司正在做戰(zhàn)略布局，未來(lái)的增長(zhǎng)主要靠西部。
顧問(wèn)：那公司高層領(lǐng)導(dǎo)在外拓戰(zhàn)略上，站在人力角度最關(guān)心什么？或者說(shuō)最想解決的問(wèn)題是什么呢？
人力負(fù)責(zé)人：應(yīng)該是拓展隊(duì)伍人才缺乏，各區(qū)域辦事處負(fù)責(zé)人空缺還很多。完全外部招聘也不行，得內(nèi)部培養(yǎng)。
顧問(wèn)：那人才盤點(diǎn)報(bào)告里面，高管最想看到什么呢？
人力負(fù)責(zé)人：應(yīng)該是想一眼就看到哪些人可以派出去、哪些人可以派出去，并且這些人對(duì)外派工作的意愿度情況吧。
顧問(wèn)：那就對(duì)了，現(xiàn)在的人才盤點(diǎn)只是站在人力的專業(yè)角度，主動(dòng)關(guān)注了戰(zhàn)略所需嗎？
人力負(fù)責(zé)人：沒(méi)有，我終于明白為什么辛辛苦苦作出的報(bào)告，高層不感興趣了。
想清楚這個(gè)問(wèn)題，人力就不會(huì)忽略外拓人才選拔和培養(yǎng)項(xiàng)目，也不會(huì)覺(jué)得這是在響應(yīng)別的部門工作，而是自己本來(lái)就應(yīng)該主導(dǎo)和參與的工作。
戰(zhàn)略落地，雖然在組織中各職能層面有直接、間接的區(qū)別，但真正落地是需要各職能單元都找到自己能主導(dǎo)的子戰(zhàn)略，主動(dòng)積極去迎接整體戰(zhàn)略，絕非被動(dòng)響應(yīng)和“下單式”配合。
三、高層管理者該不該投身戰(zhàn)略的落地？
將“戰(zhàn)略落地”的成效好壞歸結(jié)到團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力表現(xiàn)上來(lái)，是對(duì)如何戰(zhàn)略落地的極大誤解，高層管理者們對(duì)自己在“戰(zhàn)略落地”這個(gè)工作中的角色定義會(huì)僅僅局限于兩個(gè)動(dòng)作：設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、驗(yàn)收落地結(jié)果。
“剩下的就是下屬們要去做的事情了“這種想法是對(duì)于戰(zhàn)略有效落地最要命的，這可以通過(guò)三個(gè)問(wèn)題來(lái)思考傳統(tǒng)高層管理者在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)的缺失：
問(wèn)題一：戰(zhàn)略目標(biāo)誰(shuí)最清楚？
誰(shuí)在主導(dǎo)或者參與制定戰(zhàn)略目標(biāo)，他自己才是最清楚的。目標(biāo)的提出會(huì)涉及到許多背景因素，包括資源、行業(yè)趨勢(shì)、企業(yè)的整體把握等，甚至個(gè)人的傾向性，而下屬們不可能在看到目標(biāo)時(shí)就獲取了全部的信息，因此千萬(wàn)不要指望下屬在接受目標(biāo)時(shí)，就能在理解程度上跟制定者完全一致。
問(wèn)題二：戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的最終結(jié)果是誰(shuí)的責(zé)任？
自然是最高層的管理者們。戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行后的總體結(jié)果就是對(duì)企業(yè)高層的評(píng)估，不論下屬有什么問(wèn)題，高層管理者都必須為最后的結(jié)果買單。
問(wèn)題三：高層管理者為什么不愿意執(zhí)行？
高層管理者需要重新定義自己的“執(zhí)行”，這就是在戰(zhàn)略落地時(shí)要做的參與行為，并非僅僅是下屬才會(huì)有執(zhí)行。
拉姆.查蘭在《執(zhí)行》一書中寫道：
“執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作。
這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很舒服了：你只需要站在一旁，進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的愿景目標(biāo)來(lái)激勵(lì)自己的員工，而把那些無(wú)聊的具體工作交給手下的經(jīng)理們。自然，這種領(lǐng)導(dǎo)工作是每個(gè)人都向往的。
如果有一份工作，既不讓你親自動(dòng)手，又可以讓你享有所有的樂(lè)趣與榮耀，誰(shuí)不想干呢？… … 領(lǐng)導(dǎo)并不是一項(xiàng)只注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作，… … ,雖然這也是他們工作的一部分。領(lǐng)導(dǎo)者必須切身融入企業(yè)運(yùn)營(yíng)中。要學(xué)會(huì)執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)企業(yè)、企業(yè)員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的。”
拉姆的這段話也點(diǎn)出了很多高層管理者戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法落地的重要原因之一，不要認(rèn)為執(zhí)行就是下屬的事，沒(méi)有人比你更了解戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)整體的情況了，戰(zhàn)略落地必須從高層到基層，每一個(gè)人都在自己的層面上做著該執(zhí)行的事。
本次小編帶來(lái)了胡浩老師的重磅專業(yè)課程《將戰(zhàn)略落地：構(gòu)建策略性的目標(biāo)管理體系實(shí)戰(zhàn)》，本視頻共25集，總時(shí)長(zhǎng)超過(guò)4個(gè)小時(shí)！
課程為胡浩老師講授實(shí)錄，擁有完整的內(nèi)容體系，并包含實(shí)戰(zhàn)互動(dòng)分析，為不可多得的線上課程精品。
管理者該如何構(gòu)建自己的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)體系？
如何讓團(tuán)隊(duì)共識(shí)，上下同欲？
這需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行策略性的結(jié)構(gòu)化構(gòu)建，并有效傳遞給下屬，成為下屬自己的目標(biāo)。 執(zhí)行是有前提的，那就是對(duì)目標(biāo)的整體設(shè)計(jì)，才能讓戰(zhàn)略真正落地。
在2021新年啟動(dòng)之際，作為管理者的你，一定要讓自己懂得戰(zhàn)略落地的重要性，這不僅僅是想法，更是實(shí)踐，答案盡在公 號(hào) 《胡浩講管理》課程之中。
胡浩教授簡(jiǎn)介
廣受推崇的企業(yè)管理落地式輔導(dǎo)專家；
擔(dān)任多家上市集團(tuán)公司管理顧問(wèn)；
漢舍云企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng)；
公眾號(hào)胡言非語(yǔ)創(chuàng)始人；
中國(guó)電氣行業(yè)服務(wù)平臺(tái)創(chuàng)始人；
曾任多家世界500強(qiáng)企業(yè)高管；
清華領(lǐng)導(dǎo)力中心、上海交大、中山大學(xué)、廈門大學(xué)管理學(xué)院MBA資深授課教授；
福布斯中國(guó)專欄作家，管理的常識(shí)知識(shí)合伙人，21世紀(jì)知識(shí)合伙人，世界經(jīng)理人專欄作家，三茅人力資源專欄專家，頭條號(hào)專欄作家。
新浪財(cái)經(jīng)、經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)推選“抗擊經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬資深管理專家 ”。
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