在新疆民企普遍頂禮膜拜特變電工之前，榜樣的“榜樣”早已鎖定華為。這面中國企業實現國際化的標志性'旗幟',將其四大“成功基因”歸結為管理模式、人力資源管理、研發創新和企業文化。我摘引其企業文化部分的“關鍵詞”并附粗淺認識如下：
一、八大文化特性
（1）狼性文化：創業初期的形勢所趨，以“良好嗅覺、靈敏反應和集體出擊”之狼性為文化圖騰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，群體奮戰，有效拓展生存空間。但“狼性”崇尚個人利益，剛性太強，人性化不足。
（2）床墊文化：凝匯傳統（創業初期，開發人員的辦公桌下都有一個床墊，加班加點席地而眠），是艱苦奮斗精神的寫照。但不近人情，華為員工跳樓自殺使其備受詬病。任正非積極修繕，2000年后基本拋棄墊子的加班功能，演化為“午休功能”。此改動，化“剛”以“柔”，足見與時俱進。
（3）工號文化：按工號先后排資歷，便于相互不熟悉的員工間建立“下尊上、新尊老”的倫理文化氛圍。華為全員持股，內部股數量與入職年限成正比，工號亦為華為對員工長期激勵的見證。但滋生老員工歧視新員工現象，嚴重打擊新員工積極性，任正非“7000員工集團辭職時間”就是一次警醒，及時調整內部分配不和諧現象，從而產生積極的“鯰魚效應”。
（4）強壓文化：華為引導員工不滿足一般性任務，視攻關克難為樂趣和自我價值體現方式；利用“溫格馬利效應”暗示員工，你很行，你能做的更好......充分授權，委以重任，化壓力為動力，激發創造性；每年高于10%的人才流動率保障人才團隊。
（5）危機文化：2000年IT泡沫破裂，華為沒有因自身的興旺而高枕無憂，僅而拉響“華為的冬天”的警報。危機文化讓員工防患于未然，保持清醒，危中尋機，在可能出現的惡劣環境中求發展。
（6）服務文化：華為的文化特征就是服務，滿足客戶需求，層層貼近客戶，感動客戶，奉行客戶化解決方案，任正非極度強調——“為客戶服務是華為存在的唯一理由”。
（7）服從文化：領導者強勢有權，遠見卓識，華為員工對領導者的服從感強，便于管理的上令下行，執行力強。
（8）自我批評文化：《華為的冬天》指出，自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定，而是為優化和建設而批判。總目標是要提升公司整體核心競爭力。
以上文化特征較為立體全面的呼應了華為價值觀：“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”。但我認為主張鮮明的華為文化也暗含隱患，部分文化實為“雙刃劍”。這也許是大企業的共性問題。很多企業文化產生和服務于特定的發展階段，取得過“階段性”的成功，企業家必然如數家珍，對其感情深厚。“不變，變，還是保留性繼承發展”，這不僅是理念問題，更是一個技術問題，一個戰略問題，一個不同管理層級的接受度問題，一個企業、社會、員工三方“與時俱進”的契合度問題。從華為對“床墊文化”、“工號文化”的變通發展，可見華為企業文化是在“動態”升級優化中日趨立體完善的。企業文化沒有對錯之分，唯一的考量標準是是否適合當前企業發展實際。
二、《華為公司基本法》
令人敬佩的不是華為以“法”的高度規范全員思想和行為，不是華為邀人大教授調研（高層討論）歷3年之功執筆出臺此“巨著”，而是任正非對《華為公司基本法》的揚棄和不斷更改，是他對企業文化的極度重視。他的初衷是將高層的思維轉化為員工看得見、摸得著的東西，促成共識；但他也意識到基本法的價值尺度是他個人思維因果和價值取向的固化或格式化。基本法保證不了基業長青，因為它是一個必要條件而不是充分條件。基本法解決不了機制、制度和戰略，但它能解決文化問題。
由此可見，真正要解決文化問題，勢必大費周章，勢必勞師動眾，勢必要搞“群眾運動”，勢必要動員干部員工尤其是“元老級”員工，讓左膀右臂們“不談經營，只談文化”的當一回事。不用三年，認真研討三個月或三個星期哪怕三天，必有收獲。
三、營造文化氛圍
（1）緩解心理壓力。為員工額外購買商業保險，并設立首席健康官。設立“榮譽部”，一些德高望重的老教授擔當了對員工品德教育和心理輔導的任務，以不分級別、一對一、嚴格保證私密為原則每月開展“POEN DAY”活動，及時發現員工問題，建立員工與管理層之間有效的溝通渠道。榮譽部每月頒發各種獎勵和榮譽稱號，并建立完備的誠信管理系統，員工的考核結果、獎勵、榮譽和違規等大小事件都記錄在案。
（2）接受高雅生活。引導員工理解、欣賞和接受高雅生活習慣和文化活動，從身心上解放自己。倡導員工不能成為守財奴，豐厚薪酬是為通過優裕高雅生活激發更加努力有效工作，不能精神自閉、自鎖。
（3）打造學習型組織。向發達國家學習管理變革；向國內競爭對手學習優點；團隊內部通過老員工授課、內部“導師制”、在績效考核中列入成長計劃、研討式學習等方式建立學習機制和氛圍。
（4）軍事式文化。大學生報到后必經5個月封閉軍訓，每人有20分基本分，最終低分者淘汰。
（5）細節文化。如漫畫提醒關燈關電腦關窗，駕駛員標準坐姿等。
（6）注重價值觀傳承。好干部的標準：眼睛老盯著客戶，盯著做事，屁股對著領導的干部。在華為要先學會做事，再學會做人。
除了軍訓，華為營造文化氛圍崇尚人性化，深度挖掘員工身心所需。倡導老員工邁進自我實現的深度需求，對新員工首先樹立“吃苦、嚴格、標準化”的價值訴求，對全員細化梳理行為標準化的各項規范，扎實落地學習機制。同時，對好干部的評價標準也把“做事”放在首位。孤立的看每一項無關痛癢，整體而言卻涵蓋員工的各個層面，考慮到不同司齡和心態的各員工層面。我認為華為企業文化是有針對性設計的，不是只讓一部分員工叫好，而是投入大量人本思考和時間及實踐，用差異化又兼顧統一性的設計來滿足大部分人的心理和文化需求。
四、華為文化的落地傳播
（1）考核企業文化。勞動態度考核項細到“非工作發票報銷”、“私拿公司打印紙”。勞動評價和員工退休金、晉升、加薪、獎金和股價評定掛鉤。
（2）華為大學“文化洗腦”，強化入職前培訓。培訓一個月，有一周時間專題培訓企業文化，均安排領導互動交流和新老員工溝通會。
（3）質量文化建設。提倡“做好自己的工作是對別人的愛”。
（4）針對海外員工打造國際化企業文化。
（5）三份重量級官方內刊。《華為技術》為客戶了解華為技術和產品服務；《華為人》宣傳華為精神理念；《管理優化》針對管理問題深入剖析，自我批評。
我認為考核企業文化的借鑒意義最大，雖然文化似乎沒有量化指標。華為的高明處就是用考核“勞動態度”（可以說是行為規范）借代了考核“企業文化”。文化最終的目的是規范行為，文化不能量化而行為可以規范化，規范化的東西就進入了考核的范疇。而真正的難度在于有沒有一個深諳本企業發展歷史的管理團隊潛心梳理這些“行為”，進而形成“標準”？而沒有考核標準的東西最容易被敷衍。
當企業文化被升級到戰略高度之時，企業對文化部門的資源配給應該有一定的對稱，將企業文化化“虛”為“實”，同樣是系統工程。華為之例，其誠可見。
