說實話，地產行業已經過了沖規模的年代。地產行業的標桿，也漸漸從帶領大家走上規模化、標準化道路的萬科，轉變以戰略取勝、架構扁平的龍湖。
文 | 地產八卦女 陳慶
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前幾天，龍湖爆出組織架構變革，單獨成立地產航道，陳序平任地產航道總經理，龍湖總部則變身成為“集團賦能平臺”。
對此，很多人的評價是：
龍湖越來越不像是房企，總部去地產化、越來越輕，組織越來越敏捷，航道越來越多元。
而我認為，這樣的觀點，未免太官方和正式了。
實際上，整個組織架構的調整，本質還是人事換防，原本作為成都總經理的陳序平，被提拔為地產總經理，并兼任營銷總經理，且僅在營銷層面對邵明曉匯報，這就好像一個地區總督，一下成為僅次于邵明曉的軍機處內大臣。
下一步，陳序平是作為邵明曉的接班人培養，抑或邵明曉繼續高升至聯席董事長，不好說，但很顯然，龍湖原有的權力結構，已經被打亂。
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當然，不管未來龍湖人事變動如何，龍湖這一次官宣，特別是針對地產業務的變更，意味著6大航道全部集齊，足可召喚“神龍”。
而從這6大主航道的布局和發展來看，龍湖可謂用心良苦。
例如，龍湖的C2航道商業運營。2012年以前，龍湖只在重慶布局4家天街。彼時，華潤已經是萬象城系列的開山鼻祖，主導了國外奢侈品集體進駐中國一二線市場的契機，為中國商業地產帶來了前所未有的革命性玩法。
然而，到了2021年，隨著龍湖商業“天街”系的擴張，其開業數量、收入增速迅猛，華潤開始感受到危機感。特別是在開發節奏、成本控制、商業層級等方面，華潤甚至提出向龍湖學習，系統跟進、創新一些新的玩法。
如此，為什么一家銷售前十都進不了的公司，會被地產老前輩華潤奉為圭皋？龍湖的6大航道，又隱藏著哪些“后進生”密碼？我們下面從戰略定力和戰略遠見兩方面說明。
（1）戰略定力
▲龍湖對于TOD模式的探索，集TOD設計，研發，建設，運營于一體。目前，龍湖在手TOD項目達到近百個，僅2020年，其就拿下15個TOD項目，為歷年之最。
▲從2000年龍湖商業管理部成立，龍湖的商業地產經驗已經累計21年。這21年來，龍湖已成為中國TOD城市先行者，特別是去年底開業的重慶金沙天街，是全國首個商圈高鐵TOD樣板，客流數據遠超其他項目。
如此，這一套組合拳下來，龍湖整體的戰略定力得到大大提升，對于商業項目的推進，也開始走向正循環。
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剛才我們說了，為了商業航道，龍湖敢于犧牲規模，敢于面對團隊的不穩定，這便是龍湖在“規模論英雄”背景下，成為唯一一個不唯規模的標桿房企原因之一——戰略定力。
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俗話說，人無遠慮，必有近憂。而對于龍湖來說，它也不是十全十美的，雖有戰略遠見、戰略定力，但仍然有近憂。
什么近憂呢？從此次總部改稱“集團賦能平臺”我們就可以知道，龍湖確實是想做精總部、特別是運用互聯網數字化的思維方式運營、改造總部。
然而，從實際效果看，龍湖總部的數字化，推行的并不順利。
目前，雖然龍湖已經擁有瓏珠、龍信、龍建等看得到的成果，但是對于業務效率的推動，坊間的好評并不多。甚至有負責人對此吐槽說，“一言難盡，很多事需要線下走一遍，線上再走一遍，沒給我們解決問題，還增加了一大堆的問題！”
例如，龍湖的龍建app，軟件貪大求全，里面塞滿了材料、進度、質量、安全、成本、第三方評估數據采集等，但是大部分數據都是為了應付檢查而上傳數據，不論是從復雜的操作步驟，還是巨量的數據錄入來看，專門安排一個人整天負責錄入和復核都無法完成。
▲目前，龍建app在龍湖工程人員手下的評分僅僅1.5分。
總之，龍湖總部數字化設想很美好，但現實很骨感。也許，地產行業真的不適合過度的信息化，畢竟每塊地、每個項目的情況都不同，做一些輔助性的數據處理工具，就差不多了。
