? 關注喬諾之聲(ID：geonol)，與優(yōu)秀管理者同行疫情影響下，許多企業(yè)處于生死存亡的關卡，也有一部分企業(yè)開啟變革，變革是構筑未來勝利的能力，但當下必須有一批“能征善戰(zhàn)”者來保證企業(yè)變革的健康，企業(yè)的經(jīng)營能力，無論變革與否，都不可或缺。華為30多年，一個又一個的難關都擊不跨的經(jīng)營能力是怎么打造出來的？
企業(yè)如何通過流程、組織、和營銷三方面打造出戰(zhàn)無不勝的經(jīng)營機制呢？（以下分享的精彩觀點來自于喬諾商學院《商業(yè)領袖篇》在線課程之經(jīng)營能力模塊）
從線索到回款的業(yè)務流程再造與變革管理（上）銷售是企業(yè)的火車頭，這個火車頭存在什么問題，能否跑的更快更好，這是所有企業(yè)的CEO和高管團隊最關心的核心命題，華為用了十幾年來推行LTC，為什么？LTC是承載公司最大的人財物的業(yè)務流，這個業(yè)務流是否能高質量高效運轉，決定公司的生死存亡。在華為的銷售體系，他的流程變革，最主要的就是指這個LTC。如果把銷售流程比作一個管道，管道左側流入需求，右側輸出現(xiàn)金流。想要獲得更多的現(xiàn)金流，一方面要提高管道中間流動的銷售項目成功率，更重要的是要把喇叭口擴大，有更多的銷售機會，銷售能洞察和捕捉這些機會，所以銷售的起點就應該牽引到對客戶線索的管理上面來，設計銷售流程的重點也要放在這里。基于這樣的理念，我們能更早的介入客戶的戰(zhàn)略和商業(yè)計劃形成階段，在這里面我們就能發(fā)現(xiàn)很多線索。因為你已經(jīng)可以提前介入客戶的業(yè)務流程，提前影響客戶的采購標準和預算方案，比競爭對手更早介入客戶的采購流程，我們就會比競爭對手有更大的競爭優(yōu)勢，我們構建一個這樣的流程就希望我們能夠跟客戶的業(yè)務流程能夠直接協(xié)同，更早的介入，就意味著更大的勝利。從線索到回款的業(yè)務流程再造與變革管理（下）觀點一：銷售管道管理，是推動全公司抓機會和LTC流程變革落地的關鍵要素。華為是怎么通過強有力的銷售管道管理，來推動整個銷售服務體系去導向沖鋒，去抓機會？如何才能了解我們的銷售是否能完成今年的目標？上半年進展不理想是什么原因？對手為什么在增長？近期的大項目是否有成功的把握？回顧過去的銷售成功項目的總結，失敗項目的分析，是否行程了系統(tǒng)性的歸納，并在整個營銷隊伍中進行有計劃的服務？這些問題的答案就來自于我們對銷售流程的運營管理。如果我們把銷售當做一個業(yè)務，不僅僅是請客吃飯，他像研發(fā)，生產(chǎn)，供應鏈一樣，有它科學的特點和必然的規(guī)律，把銷售業(yè)務流程化以后，我們就會采用這種運營管理的手段，對業(yè)務進行有效管理，我們運營管理就包括了數(shù)據(jù)收集，分析，開會，它是個典型的PDCA的方法論。銷售業(yè)務遍布全球，遠離你的視野所能觀察到的，必須要有這個機制來實現(xiàn)上傳下達，大家及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。觀點二：如何通過銷售管理部實現(xiàn)這個工作？銷售管理的建設，還有銷售管道類型運作，它是靠一個什么樣的組織來落地的呢，銷售管理部。這是非常具有華為特色的，類似于軍隊里面的參謀部，是銷售和作戰(zhàn)體系的參謀部，關鍵是要抓市場空間和項目成功率，抓機會，推動銷售各級團隊來抓機會，全球銷售業(yè)務情況該如何管理，年度銷售目標如何制定和下達，大家經(jīng)常頭疼的說目標如何制定，制定目標如何下達，如何來PK呢？如果把商場比如戰(zhàn)場，在公司或者銷售總部和各級大區(qū)的銷售部門，在國家銷售部就需要這樣的一個銷售管理部門，來收集信息協(xié)助總裁制定銷售目標，分析和評估銷售進展，成立這樣的銷售管理部門，本質上就是對銷售流程進行流程運營管理，利用PDCA方法論，監(jiān)控和推動戰(zhàn)略，經(jīng)營目標落地執(zhí)行，上傳下達，他要對銷售目標，項目，策略，客戶關系的業(yè)務管理負責。銷售管理部部長也是我們的銷售人員職業(yè)發(fā)展通道很重要的一個崗位，一個普通的銷售團隊主管要晉升到總經(jīng)理，在銷售管理部的崗位上干，對他是一個非常好的鍛煉。銷售管理部部長做的好，也可以往銷售副總裁上面晉升。很多企業(yè)都反應，銷售組織難以管理。公司設定稍有挑戰(zhàn)的目標，在年初想下達給銷售團隊，中間PK工作量巨大。一線銷售人員也反應協(xié)調(diào)公司支持很難，花了大量的時間求助和匯報，銷售人員經(jīng)常說，只有50%不到的時間能去見客戶。那華為的銷售組織設計思路和經(jīng)驗是怎么做的呢？華為的鐵三角是怎么運作的，華為的銷售能力為什么這么強？銷售團隊為什么能夠不顧一切的去抓機會點，實現(xiàn)高質量的增長，這種銷售執(zhí)行力是如何培養(yǎng)出來的，華為是如何快速響應客戶需求，為客戶提供解決方案，從而贏得項目實現(xiàn)增長的呢？德魯克大師說過：組織的任務就是讓平凡的人做出不平凡的事。那怎么才能建設這樣的組織呢，華為一直認為組織建設在管理上是投資。把能力規(guī)劃到平臺，持續(xù)投入到流程，組織，IT等體系建設，把個人的經(jīng)驗，技能，客戶關系積累等等都固化到公司大平臺上，提升組織能力，使得業(yè)務可重復成功，不過度依賴個人。1-支持公司的戰(zhàn)略和業(yè)務策略，為客戶創(chuàng)造價值，實戰(zhàn)作戰(zhàn)和支撐作用；2-支撐和促進流程高效運轉，以實現(xiàn)商業(yè)成功；3-有效構建組織戰(zhàn)斗力，提升組織能力；4-實現(xiàn)組織內(nèi)部的合理分工，明確責任歸屬。任正非對此也說到：所以一切都要符合未來的作戰(zhàn)需要，組織是為了作戰(zhàn)而存在，而不是作戰(zhàn)服從組織，要構建無依賴的市場，壓力傳遞，通過文化建設績效考核和激勵應用閉環(huán)，把市場壓力傳遞到研發(fā)，供應鏈，交付，財經(jīng)等全流程系統(tǒng)，讓每個人每個組織都努力去創(chuàng)造績效。這些思想深刻影響了銷售鐵三角的定位和職責，流程等等。觀點二：鐵三角發(fā)動LTC流程的4大職責是什么？1. 客戶關系管理-要構建互惠互信，戰(zhàn)略級的客戶關系平臺。客戶關系是第一生產(chǎn)力，只有良好和全面的客戶關系，才能支撐我們和客戶之間的生意來往。原先是一個角色來負責客戶關系的，現(xiàn)在是一個團隊都在負責客戶關系，而且從不同角度參與客戶關系的建設，有人專門跑采購和商務部門，有人跑技術和測試部門，有人跑運行維護和管理部門，大家剪完客戶晚上回到辦公室，就要一起來碰頭討論，看看有沒有新的客戶需求。哪些需求要綜合考慮，是否需要把公司拉進來討論，每個角色可以分工找不同的部門醞釀溝通，在集中開會，這樣就把對客戶需求的準確理解能力，構筑在一線了。正式因為有這么的機制，我們才能說一線聽得見炮聲，一線有決策權，一線能呼喚炮火。2. 客戶滿意度管理-這是很多企業(yè)缺失的一個責任，什么是客戶滿意度管理，就是我們要分析客戶的需求，找到客戶的關鍵期望，并且在客戶能感知的時刻呈現(xiàn)出華為解決方案的價值，否則你說得再天花亂墜，客戶沒有感知也是白搭，如何了解客戶對我們的全面評價和期望，就成為公司賦予一線鐵三角的關鍵使命。這也是只有一線銷售團隊能做到的，最清楚客戶期望，能落實以客戶為中心的核心理念和經(jīng)營戰(zhàn)略。華為每年花很多錢，請第三方公司，了解客戶對華為的評價，包括戰(zhàn)略管理能力，解決方案能力，一線人員能力和交付能力等等，相當于拿到一個全面的體檢報告，所以華為的銷售團隊，年底在慶祝自己完成銷售目標的時候，都會收到一份關于你服務的客戶的第三方客戶滿意度調(diào)查報告。這就是你要是思考的問題，客戶在哪些方面對你是滿意的，哪些方面不滿意，如何改進，這就是整個客戶滿意度管理的第一部分。3. 客戶需求管理-客戶的需求是企業(yè)發(fā)展的動力，客戶的需求不僅僅有采購設備的需求，還有對供應商的路標和技術演講的需求，還有管理流程對接的需求，還有未來聯(lián)合抵抗風險的需求，這些需求對于公司的路標和技術決策，對一個企業(yè)來說都是非常關鍵的，為什么華為能夠再美國打壓之前，就能充分做好準備？這是因為華為對于客戶的需求高度敏感性，很多年前，歐洲客戶就對華為有個非常大的需求就是，你如何保證在市場突發(fā)的情況下，能夠保證供應鏈的持續(xù)生存能力。華為提前10年就開始考慮如何應對這種全球供應鏈的突發(fā)風險。正是華為在歐洲市場上學到的經(jīng)驗和能力，支撐了華為公司，今天面對來著美國市場的沖擊。4. 項目管理-這是大家最熟悉的銷售人員要拿項目的職責，但這里要強調(diào)的是，說我們銷售人員不僅僅要跟蹤項目，還有管理客戶的線索，這是在第一/二課分享過程的，LTC流程就是讓華為的銷售從偶然成功走向必然成功。一線銷售的領導力，洞察力，帶領團隊的能力提升是一件非常難的事情。
很多一個銷售主管晉升到一個省或者國家總經(jīng)理的時候，他的工作挑戰(zhàn)從帶一個小團隊拿下項目和搞掂客戶關系發(fā)展到思考戰(zhàn)略和格局、培養(yǎng)好干部接班人；從思考打項目到經(jīng)營客戶；從完成當年業(yè)績到思考企業(yè)在市場的長期生存，工作環(huán)境完全改變了。它不是一個線性的能力不斷積累，它是很大的一個轉彎，在這轉彎過程中，你轉不好可能就車毀人亡了，就對我們提出了很大挑戰(zhàn)。但是又必須去面對，因為我們需要更強更多的干部梯隊，所以我們就總結了一線銷售主管的領導力發(fā)展模型，最后形成了包括戰(zhàn)略思維團隊發(fā)展能力，經(jīng)營意識和資源管理能力，戰(zhàn)略伙伴的構建能力。這些要素構建了一線銷售團隊的總經(jīng)理最關鍵的成功要素。觀點一：銷角色轉型最重要的能力因素-戰(zhàn)略。戰(zhàn)略對于區(qū)域市場的主管來說是非常關鍵的能力，它包括了要理解客戶，理解競爭對手，理解公司戰(zhàn)略，然后制定與公司價值觀和戰(zhàn)略一致的客戶群和區(qū)域戰(zhàn)略，確保客戶群和區(qū)域戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，還要建設我們客戶群和區(qū)域的戰(zhàn)略管理長效機制。有人說一線不用管戰(zhàn)略，只要有執(zhí)行能力就行，這是不對的，公司戰(zhàn)略在落地的時刻，尤其在區(qū)域市場落地的時候，需要我們深度理解公司制定的各種戰(zhàn)略舉措，這些舉措在區(qū)域如何落地，和我們的區(qū)域該怎么樣的像匹配，對公司的戰(zhàn)略意圖要真正理解，真正認識到自己所受理的銷售目標在整個公司發(fā)展中的地位和作用。這樣才能充分發(fā)揮自己的主觀能動性，才能打破框框，要敢于要善于在新的挑戰(zhàn)情況下找到新辦法的創(chuàng)造性，才能有大用，大志才能夠決心強，決心狠，敢于徹底勝利，才有可能打敗競爭對手。所以在這個模型中間，戰(zhàn)略是第一位的，尤其對我們銷售團隊來說，更是要講戰(zhàn)略。因為只有了理解，有了戰(zhàn)略思考能力，你才能夠洞察客戶需求。作為主管，你怎么樣來帶來團隊打進客戶市場？客戶戰(zhàn)略的背后就是客戶痛點，只有了解客戶在財務，運營保障，市場增長，市場價值方面的痛點，才能找到跟客戶的共同語言。列出來客戶后，去查他們普遍感興趣的話題方向。銷售團隊要善于總結，經(jīng)常把相關的一些優(yōu)秀案例，或者說成功的故事，大家來總結，這就是銷售賦能。如果我說我們圍繞這些點來做一些功課的話，就能夠為自己和客戶之間的對話找到一些突破口，銷售高手很快能抓住問題，但是大部分銷售都是普通人員，我們怎么樣培養(yǎng)出高手呢？就是我們按照這種模式來賦能。曾經(jīng)有位客戶高層，作為甲方也分享了他的一些感受，如果供應商的代表來拜訪他，如果代表的談話有趣，能夠帶個他的行業(yè)動態(tài)，提供一些有用的信息，大家在一起聊聊天是可以接受的，這是他定義的3有：有趣，有料，有用。華為也是這樣做的，需要我們的銷售人員，學習客戶的業(yè)務，擴充自己的信息鏈，不斷的積累自己的談資，這個會牽引我們，要不斷地關注客戶，競爭，行業(yè)。我們首先要成為一個行業(yè)里面的高手，高手不是一天成長的，但是要不斷牽引自己成為高手，這樣才能和客戶高層，才能夠建立這種會談的一個基礎。通過前面4個部分的課程，我們掌握了如何組建銷售作戰(zhàn)流程，和怎么搭建銷售組織，最后一課，我們將會學到怎么提升銷售能力！我們走訪過一個安防行業(yè)的客戶，早期市場比較簡單，客戶需求簡單，買一個攝像頭做視頻監(jiān)控。但現(xiàn)在復雜很多，不僅僅是監(jiān)控，還要基于視頻做很多業(yè)務應用，需要一個解決方案維度，客戶需求越來越復雜。但是銷售還是用老方法介紹產(chǎn)品，說攝像頭多好，識別精確度很高，但是根本不熟悉客戶的應用場景，就做不了方案的引導工作，拿不下大項目，只能做以前基于渠道分銷的一個標準化產(chǎn)品。公司著急想快速提升銷售能力，這個公司能夠想到的就是1-加強客戶關系，2-培訓：把產(chǎn)品搞的再清楚一點。做了一系列的動作，但是銷售能力還是上不去。這個問題的本質，是銷售的東西和銷售的場景發(fā)生了變化，以前可以靠賣一個簡單的標準化產(chǎn)品，類似于賣藥，只需要說清楚產(chǎn)品，在價格上，品牌上，促銷上不停的做很多工作即可。但客戶需求變復雜之后，是需要你對客戶需求場景做理解，然后去引導客戶應該要一個什么方案，然后再說我有什么產(chǎn)品能否支撐解決方案的實現(xiàn)。本質上就是說我們的銷售要有當醫(yī)生的能力，當醫(yī)生了，要給客戶看病，有個咨詢的工作在里面，本質上就是解決方案營銷。從賣簡單產(chǎn)品到賣復雜的解決方案，這么大一個轉型怎么去做，它的難度和跨度極大。類似于原來從賣藥的現(xiàn)在要去當醫(yī)生，要理解這個藥的能力，然后跟合作的診室里面給我們的病人看病，這個能力是完全不一樣的，只在銷售體系做工作，是不可能的。還需要營銷能力的提升，營和銷一起使力，才能夠把這個問題解決好。同時配套上研發(fā)體系，最后達成研發(fā)，市場，銷售3個部門聯(lián)動才能夠完成這么一個轉型。銷售往往會抱怨我們的產(chǎn)品，競爭力不行，客戶提的要求，反應給公司，研發(fā)反應非常慢，拿不出客戶要的東西。我們輔導的一個動力電池的公司，高層反應客戶發(fā)出來的標書，對手能夠搞定。但是公司的產(chǎn)品，參數(shù)差距太大，沒法滿足，有些項目都放棄了，營銷體系一直抱怨不斷，后面去問研發(fā)體系，一樣抱怨，公司這個30%的產(chǎn)品和型號都沒賣出去，白做了。銷售跟我說，趕快做，趕快做，有單，結果做了賣不出去，這個賬該算到誰的頭上去呢？這個問題本質上，我們要思考，作為銷售體系賣產(chǎn)品，我們怎么樣為這個產(chǎn)品開發(fā)去輸入市場的聲音和客戶的痛點？然后去牽引產(chǎn)品的開發(fā)，并且我們能夠去評估，管理產(chǎn)品的競爭力，產(chǎn)品開發(fā)的環(huán)節(jié)到底第一個提什么價值？我們承擔什么責任？抱怨不起作用，我們銷售體系怎么樣去參與產(chǎn)品開發(fā)，把定位搞清楚。很多公司銷售就是只管賣，研發(fā)你有什么東西給我賣，我賣就完了，不好我就抱怨，沒有一個流程和管理機制去解決，銷售怎么樣去參與到產(chǎn)品開發(fā)中去。銷售就說我的職責就是賣東西， 我沒時間管產(chǎn)品開發(fā)的事情，銷售任務完不成，這個矛盾需要通知職責，流程來系統(tǒng)性的解決這個問題。觀點三：如何擺脫低層次市場競爭，需要市場營銷能力？企業(yè)在市場上，產(chǎn)品都面臨同質化，只能拼價格，拼關系。在這樣的市場，公司要進一步發(fā)展想進一步提高市場份額，提高利潤率，占據(jù)更多的市場，發(fā)現(xiàn)只在銷售體系內(nèi)部打轉，要打破這個格局，這個時候就呼喚市場營銷能力。第一步：關系銷售，單純賣產(chǎn)品，銷售重點是把客戶關系搞好；第二步：產(chǎn)品銷售，企業(yè)賣標準化產(chǎn)品，銷售把產(chǎn)品說清楚即可，看定價，做品牌，做營銷活動；第三步：解決方案營銷/創(chuàng)新的引領式營銷。怎么做到第三步？你理解客戶要什么后，要在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及產(chǎn)品規(guī)劃的時候，作為市場的營銷部門，要去驅動公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及產(chǎn)品規(guī)劃時，告訴他客戶要什么，保證我們的產(chǎn)品，推出上市的時候能滿足客戶需求。同時上市的時候，就把整個營銷資料做好，把客戶場景識別好，然后就針對它的場景做解決方案的引導，這樣整個營銷能力就提升了一個層次。從原來是賣標準化產(chǎn)品到能給客戶提供解決方案了，類比就像-從賣藥變成了一個醫(yī)生，雖然不是專科醫(yī)生，起碼你能夠理解客戶要什么，做一些方案的介紹和引導，然后要告訴客戶為什么要這個東西，就是要把解決方案的營銷做好！僅靠銷售是不行的，要掌握這個能力，需要一個新的組織-市場部。它要能夠真正的在解決方案營銷里面做貢獻，然后支持我們銷售，然后完成專屬做一個解決方案的營銷。在往下拓展到第四步：怎么做市場創(chuàng)新?把市場空間打開，引導市場消費潮流，引導客戶整個解決方案，把這個市場培育出來，這個能力也需要營銷體系去建，怎么去做市場創(chuàng)新？怎么樣去引領市場?企業(yè)在市場上和競爭對手拼刺刀，營銷體系要給銷售裝備新式武器，能夠飛機大炮空天一體作戰(zhàn)，從產(chǎn)品上，從解決方案上，從品牌上做更多的工作。以上分享的精彩觀點是喬諾商學院《商業(yè)領袖篇》在線課程之經(jīng)營能力模塊的課程邏輯，目的是幫助企業(yè)：1、建立銷售作戰(zhàn)流程-“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”；2、建設銷售作戰(zhàn)組織--“做厚客戶界面，以客戶為中心”；3、構筑市場營銷能力-“不僅要彈藥充足，更要精準打擊”。（請保證聽課前已兌換課程）
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