如何度量你的企業經營健康狀況？ 怎么降成本？ 華為為什么強調以客戶為中心？ 大企業是因為什么被顛覆的？ 新業務應該再初創時分立，還是在度過初創期后分立？ 資源是在共享還是在競爭的條件下得到高效利用？ 華為員工為什么愿意艱苦奮斗？
華為首席管理科學家黃衛偉教授，根據這些年對華為的觀察以及與任正非先生的討論，總結出的華為長期增長背后的管理邏輯，回答了上述問題。
2019年3月22日，在喬諾商學院舉辦的《2019（春季）變革管理論壇》第一天，黃衛偉教授與國內領先的近百家企業，進行了分享交流。
節約是節約不出華為的
華為用了前20年的時間思考：怎么成為市場領導者；
近幾年才開始思考：怎么做市場領導者。
在這個過程中，沒有舍棄就沒有戰略。
這其中就面臨著企業戰略管理中的一個基本矛盾：追求利潤最大化還是追求市場領導地位？要明確定位自己的企業是什么企業。
要超越世界級領導者，而不是盲目追求利潤。
抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡，節約是節約不出華為公司的。
華為的根本目標是堅持以客戶利益為核心的價值觀，追求公司的長期有效增長。也就是說維護公司的整體利益，維護公司的長期生存和有效增長，華為不以股東利益最大化為戰略目標。只有公司能夠存在，公司能夠持續增長，這樣才有客戶的利益，有員工的利益，股東的利益，有供應商的利益。
華為的邏輯和西方的邏輯是不太一樣的。如果要追溯華為為什么能成長到今天規模，歸根結底就是華為不追求利潤，大家追求什么呢？在《華為基本法》中有一個明確的表述，追求一定利潤率水平上成長的最大化。到底設置在一個什么水平？大體上就是要確保持股員工的分紅，當然這個預期是要被管理的。
華為不以重資產來獲得自己的市場地位，而主要是以輕資產的方式，用從人的頭腦里挖掘出大森林、大煤礦、大油田的方式創造價值。重資產只有持續地投入，才可能保住企業。這樣就使得華為在面對未來不確定的時候，不至于受到重資產拖累。
華為為什么強調以客戶為中心？
其實，企業內部有一種自發偏離以客戶為中心的趨勢。
這主要有5個原因：
1、企業目的：追求利潤最大化合股東價值最大化，以股東為中心而不是以客戶為中心，滿足客戶需求是手段而不是目的；
2、企業規模：隨著規模地擴大合分公司的細化，離客戶越來越遠，感受不到市場競爭和客戶需求地壓力；
3、行業壟斷：導致競爭和生存壓力減弱，弱化了滿足客戶需求的緊迫感；
4、流程異化：過度的流程化滋生官僚化，完善流程的目的是為了堵塞漏洞強化管理控制，而不是為了更好地滿足客戶需求；
5、技術導向：產品開發是技術導向，愿意更先進，而不考慮客戶是否需要；
歸根結底是利己的原動力導致的，但做企業要以利他的方式實現利己地目的。
破解這些自發偏離以客戶為中心趨勢，要打破質量與成本的關鍵矛盾。
妙招：降成本，把多余功能去掉，把基本功能做好，把成本降下來。
說到底，引出了企業戰略管理的另一個矛盾：聚焦與多元化。
聚焦核心，壓強投入
要成為領導者，一定要加強戰略集中度，戰略競爭力量不應消耗在非戰略競爭點上。
核心業務定義為：創造公司主要收入的業務；市場領導地位定義為：相對市場份額>1.2。
除了自發偏離以客戶為中心的趨勢，企業內部還有一種內在的多元化擴張沖動。
主要有兩個原因：
1、職業經理人的動機與目標：高得令人砸舌的規模，龐大的企業規模；
2、企業內人力資本和管理能力的富余和擴張的沖動。
但是企業成長是存在一個度的，有幾點限制：
1、管理能力；
2、產品或市場要素；
3、不確定性和風險。
創新與管理都存在不確定性，企業創新管理也存在兩個基本矛盾：
1、繼承還是創新？
華為追求“鮮花插在牛糞上”，在繼承的基礎上創新。
不要妄談顛覆性，首先還是要發揮好自己的優勢，建立起長期的目標。
大企業是因為什么被顛覆的？目標短期化。同時要建立起平衡的業務組合，很多大企業放棄低端市場，為小企業提供了機會，但大企業又回不去了。導致從低端市場發展起來的初創企業，建立起了強壯的商業模式，開始蠶食甚至顛覆掉大企業。
2、客戶優先還是技術優先？
客戶需求導向優于技術導向，市場是檢驗企業創新的最終標準。
兩者是擰麻花的：
以客戶為中心做產品，以技術為中心做未來架構的平臺。
劇透：華為最新組織架構
首先分享一下2011年改革前的架構。
2014年華為組織架構又做了大的調整，又“改回來”了。
也不是完全改回去了，比如終端、海思保留，銷售組織回到地區部下面。
劇透版：2019非官方發布的黃衛偉教授總結的華為組織架構演化圖如下。P&S切割開分為兩個平臺（對準運營商業務），區域銷售組織中單獨成立；研發分成兩個部分......
不應該用組織變革來掩蓋管理能力的低水平
越來越多的企業開始思考變革。當我們要試圖變革組織的時候，首先要搞清楚：是組織問題，還是管理問題。
華為的實踐對組織理論提出了諸多挑戰：
1、結構是由什么決定的？
2、新業務應該再初創時分立，還是在度過初創期后分立？
3、資源是在共享還是在競爭的條件下得到高效利用？
4、在大平臺結構下怎么落實最終成果責任？在大平臺上怎么建立利潤中心的運作和控制體系？
5、管理能力對組織結構選擇的影響，在決定平臺組織的效率和防止模效率遞減方面有什么作用？
不應該用組織變革來掩蓋管理能力的低水平，用調整組織代替管理能力的提升。
但反過來說，如果把管理的低水平看作組織成員問題解決過程和理性選擇的現實特征的話，那么改變組織結構，使之簡化以適應管理水平的現狀，又往往是唯一可行的解決方案。
這可能是中國企業無論大小，大都崇尚分權化、崇尚事業部制的原因。它反映了我國企業管理水平低下，不都是企業戰略決定的。
我國企業的國際化面臨組織重構問題，沒有規模平臺就缺乏國際競爭力，而解決這一問題的關鍵，還是在于管理水平的提升。
華為員工為什么愿意艱苦奮斗
這個問題，我想，兩張PPT中的案例大概就完全能回答了。
答案就是：為工作注入意義。
《活出生命的意義》中有一句話特別打動人：
It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us.
——“我們對人生的期望是什么不重要，重要的是人生對我們的期望是什么?！?nbsp;
以上只是黃衛偉教授分享的部分內容整理，看圖體會一下現場氛圍吧：
最后，一句經典，送給大家：
什么是戰略？戰略是取舍、是關鍵舉措、是資源分配優先次序的契而不舍的承諾。
關于戰略，在與企業家和高管的溝通中，我們發現，大部分公司的戰略存在如下幾個問題：
看不準——行業（技術/政策）、客戶和對手變化莫測，難以看清、看到和看準未來方向
難共識——角色、立場、資訊及意圖不同，戰略目標難以上下對齊、左右拉通、有效共識
未量化——不知如何量化戰略機會和戰略意圖，更不知如何將戰略量化成年度經營計劃和預算
沒路徑——戰略規劃主要依據過去實際和現有能力畫延長線，而未基于外部機會、未構建戰略控制點、未解碼成關鍵任務及與關鍵人的關系
缺動力——未將戰略解碼成對流程IT、組織架構、組織能力的要求，也未牽引組織績效及獎金方案設計，戰略規劃與績效激勵脫節
如上5大問題不解決，戰略規劃就是一紙空文、沒什么價值。
這里給大家提供一個攻克上述5個難題的渠道：
4月19-21日，《從戰略到執行：用華為方法，讓戰略落地》：
1. 真正打通從戰略規劃到執行的關鍵流程：戰略規劃、戰略解碼、責任中心劃分、全面預算、組織績效及獎金包設計
2. 三位實戰專家：華為前重大產品線研發總裁、扭轉頹勢的業務高管分享戰略規劃；華為前財經副總裁、深度理解經營本質的財經高管分享責任中心和全面預算；華為前企業BG人力資源部副總裁分享干部管理、組織績效及獎金包設計
3. 訓戰結合并輸出成果：專家提供流程、方法論及模板，高管團隊現場研討、輸出，專家現場點評（訓戰時間分配5:5），現場8大研討成果輸出
