導語：
華為為什么能在世界高科技領域后來居上？
華為是靠什么成長起來的？
追根溯源，華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。當把17萬知識型人才聚集在一起的時候，你才會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。
一個企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。企業配系統必須合理，價值分配系統要合理的必要條件是價值評價系統必須合理，而價值評價系統要合理，價值評價的原則以及企業的價值觀系統、文化系統必須是積極的、蓬勃向上的。
從最早期的華為內部《人力資源管理理念》的兩卷本自2011年1月通過后，作為華為高級管理研討班的教材已經使用了三年。高級管理研討班至2014年已經舉辦了64期，參加培訓的中高級管理者超過了4000人。高級管理者學員們對書中的各個主題和許多重要觀點，結合自身經歷的案例和體會進行了深入研討和激烈辯論，在深化對公司人力資源管理理念的認識的同時，也使《華為公司人力資源管理綱要》的結構更加完善。
這本《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》回答了一系列華為人力資源核心管理理念和方法。
本文對華為的人力資源綱要進行了重點整理。希望企業的領袖和高級管理者們能從字里行間管窺到支撐華為巨大商業成功的人力資源核心競爭力。
價值創造、價值評價和價值分配體系
1.1圍繞價值創造展開人力資源管理
1.1.1什么是價值
我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業一定要使客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續發展的推動力。（來源：《關于人力資源管理變革的指導意見》,2005）
1.1.2活下去是企業的硬道理
公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。
1.1.3企業的一切活動都應導向商業成功
任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。（來源：EMT紀要[2008]041號）
1.2 價值創造的來源
1.2.1只有客戶成功，才有華為的成功
員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改）
1.2.2價值創造的辯證關系
我們奮斗的的，主觀上是為自己，客觀上是為國家為人民。但主客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主客觀都是空的。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008)
1.4價值創造的文化支撐
1.4.1以奮斗者為本
華為是靠企業文化、精神黏合的。在于它的組織方式和機制，不在于它的人才、市場、技術等。華為是有良好制約機制的集體奮斗。(來源：《集體奮斗發展高新技術產業》,1996)
資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦......精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。（來源：《華為公司基本法》,1998）
手段上由于我們民營體制的局限性，不可能有其他方法，只能是用錢作為度量衡，來測試你的奮斗。你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒退了。所以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質鼓勵的手段，我認為可能是找到了一條路，我們堅持這個路線不動搖。（來源：《成功不是未來前進的可靠導向》，2011）
1.4.2勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
市場部有個很著名的口號："勝則舉杯相慶，敗則拼死相救"。不管誰勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業文化就這樣逐漸形成了。（來源：《持續技術領先擴大突破口》，1996）
下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質。別人干得好，我為他高興；他干得不好，我們幫幫他，這就是群體意識。（來源：任正非在“96科技夏令營開幕式”上的講話）
1.4.3“狼性”
企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。
1.5價值創造的兩個輪子
1.5.1管理第一，技術第二
為什么世界上出現了IBM、微軟，其實體現的不僅是技術，體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。（來源：任正非在管理工程事業部CIMS系統匯報會上的講話，1997）
所有公司都是管理第一，技術第二。沒有一流管理，領先的技術就會退化；有一流管理，即使技術二流也會進步。（來源：任正非與2000——22期學員交流紀要）
1.5.2以客戶為中心和以技術為中心要“擰麻花”
我們以前做產品時只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣于這種模式。但是現在形勢發生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。（來源：任正非在PIRB產品路標規劃評審會議上的講話，2003)
我們將來的發展目標是以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求。客戶需求導向與以前的產品導向有什么區別？就是先發制人和后發制人的區別。對我們公司來說，技術驅動公司前進的速度開始減慢，響應客戶需求開始加快。這是合乎社會發展規律的。(來源：任正非在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話)
2.1價值評價的導向與原則
2.1.1責任結果導向
我們要以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導向的價值評價體系，而不再以能力為導向。企業是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個華為公司的價值評價體系，包括對中、高級干部的評價都要倒回來重新描述，一定要實行以責任結果為導向。（來源：任正非在基層員工價值評價體系項目匯報會上的講話，1998）
我們堅持責任結果導向的考評制度，對達不到任職目標的，要實行降職、免職，以及辭退的處分。市場的競爭會更加激烈，公司不可能是常勝將軍，我們無力袒護臃腫的機構，以及不稱職的干部。（來源：《持續提高人均效益，建設高績效企業文化》，2004）
2.1.2貢獻導向
我們的待遇體系強調貢獻，以及以實現持續貢獻的能力來評定薪酬、獎勵。有領袖能力、能團結團隊的人，是可以多給予一些工作機會，只有他們在新的機會上做出貢獻，才考慮晉升或獎勵。不能考慮此人有潛力時，就放寬他的薪酬，茶壺里的餃子我們是不承認的。（來源：《關于人力資源管理變革的指導意見》，2005）
只有最終對客戶產生貢獻才是真正的績效要消除對客戶沒有貢獻的多余行為，清退制造不能對客戶產生貢獻的假動作的人員。（來源：EMT紀要[2008]018號）
2.1.3商業價值導向
我們的目標不是要培養科學家，是要培養商人。這就是我們的價值評價體系，是圍繞種莊稼，打糧食，講究做實。（來源：任正非對新員工講話紀要，1997）
我們要以為客戶提供有效服務，來作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺。不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人。（來源：任正非在市場工作會議上的講話，2008）
2.1.4突出重點、抓主要矛盾原則
華為公司從創辦到現在，從來沒有追求完美，追求完美我們就沒有動力了。我們在推行各種政策時，只要大的環節想明白就推行，然后在推行過程中再慢慢優化。華為企業文化的一個特征是，只要有新增長點就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點。一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。（來源：《走出混沌》，1998）
考核的維度和要素不能太多，主題要突出。過去一搞三十多項，就成了循規蹈矩的人。我們不是要把員工管成乖孩子，我們是要讓員工為公司提供價值貢獻。我們主要的考核目標和要素，是從價值貢獻上考核，其他的考核干啥呢？（來源：任正非在基層作業員工絕對考核試點匯報會上的講話，2012）
2.1.5分級、分類原則
對不同層級的員工，以崗位職責為基礎，以客戶需求為牽引，關注不同的考核關注點。高層領導：關注長期綜合績效目標的達成和對公司長期利益的貢獻，重視團隊建設和干部后備隊建設，不斷提升領導力素質，確保公司的可持續發展。中高層主管：兼顧中長期績效目標的達成和業務規劃的有效落實，關注團隊管理、干部員工培養和業務運作，提高業務和干部培養的成功率，使之帶領的團隊持續地產生更大的績效。中基層員工：關注本職崗位上短期績效目標的達成和過程行為的規范，強調實際任務的完成和績效不斷改進。（來源：《華為公司績效管理暫行規定》，2007）
2.1.6向目標傾斜原則
社會上往往是向成功傾斜，而不是向目標傾斜，這是我們管理中的一個錯誤。這樣向成功傾斜，人們就不會去做啃骨頭的事情。所以我們是用目標考核制。這個成果不成功了，由誰來負責任，我們領導負責任。你只要努力去做了，照樣可以立功、升級。所以，我們不是對成功傾斜而是對目標傾斜。
2.2價值評價的方法與標準
2.2.1銷售收入、利潤、現金流三足鼎立
考核要關注銷售收入、利潤、現金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考核現金流將導致只有賬面利潤。光有名義利潤是假的，沒現金流就如同沒米下鍋，幾天等不到米運來就已經餓死了。（來源：任正非在外行辦公例會上的講話，2006）
2.2.2圍繞公司戰略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標
我們現在制定的KPI指標要圍繞公司的總目標來分解和貫徹，不能各恕門孤立地去建立KPI指標。每個部門與產品的覆蓋率、占有率、增長率都有一定的關系。在總目標引導下的管理與服務目標分解，才會起到綜合治理的作用。就如長江防洪，不能沿江七省各搞各的一樣。（來源:《不做曇花一現的英雄)，1998）
2.2.3貢獻大于成本
我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，要增加一部分增值價值。（來源：《關于人力資源管理變革的指導意見》，2005）
員工只要勝任崗位要求，貢獻大于成本，原則上就可以使用。不勝任現崗位要求，但勞動態度好的員工，如本人愿意降職降薪到較低級別的崗位上工作，并在較低級別崗位上實現貢獻大于成本的，原則上可以繼續留用。對于無法做到貢獻大于成本的員工，要予以辭退。（來源：EMT決議[2009]016號）
2.2.4人均效益提升的基礎是有效增長
加強組織優化和人員調整：公司須在一兩年內消除臃腫的各級支撐組織，大力精減支撐人員，這里面可以挖掘出很大的人均效益提升空間。（來源：EMT紀要[2008]037號）
還是強調市場機會第一，然后才是人均效益。如果片面強調人均效益第一，那么按照華為公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我們的增長不夠。因此，人均效益提高的基礎還是有效增長，還是以有效增長為中心、以自我協調為中心的機制。我們的眼睛不能只盯著人均效益，否則我們一定會失敗。沒有戰略思維是不行的，所以要盯到我們的增長上，盯到我們創造的總效益上，然后再考核人均效益。（來源：任正非在3月25日后備干部總隊例會上的講話，2009）
2.3價值評價的誤區
2.3.1不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬
作為一個公司，我們追求的不是先進性而是商業性，這與學校的學術研究是有區別的。你們認為很有學問的人，在我們公司可能待遇并不高；你們認為并不是很有學問的人，在我們公司可能待遇很好。因為我們的評價體系不一樣。學校是以學術來作為評價體系的標準，我們是以商業性來作為評價體系的標準，兩個不同評價體系不可能產生混合。(來源：會談紀要，1996)
公司給員工的報酬是以他的貢獻大小和實現持續貢獻的任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱以及內部"公關"做得好支付任何報酬，認知不能作為任職的要素，必須看奮斗精神，看貢獻，看潛力。（來源：EMT紀要[2005]054號）
要明確員工在華為公司改變命運的方法只有兩個，一是努力奮斗，二是提供優異的貢獻。（來源：任正非關于華為大學與戰略后備隊的講話，2005）
茶壺里的餃子，我們是不承認的。倒不出餃子，還占據一個茶壺就是高成本。因此，學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作、內部公關等，不能作為薪酬的評價依據。（來源：《人力資源變革指導意見》,2005）
2.3.2辛苦的無效勞動
為客戶創造價值才是奮斗。我們把煤炭洗得白白的，但客戶沒產生價值，再辛苦也不叫奮斗。2個小時可以干完的活，為什么要加班加點拖到14個小時來干？不僅沒有為客戶產生價值，還增加了照明的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產生價值。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）
3.1價值分配的指導方針
3.1.1向奮斗者、貢獻者傾斜
我們公司的薪酬制度不能導向福利制度。如果公司的錢多應捐獻給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力、不奮斗，不管他們多有才能，也只能請他離開公司。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑：差距是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。我主張激勵優秀員工，下一步我們效益提升就是給火車頭加滿油，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。（來源：電郵文號[2011]16號，《從"哲學”到實踐》）
3.1.2導向沖鋒
這次人力資源管理變革的目的是為了沖鋒，目的是要建立一支強有力的，能英勇善戰，不畏艱難困苦，能創造成功的戰斗隊列，而不是選拔一個英俊瀟灑、健壯優美、動作靈活、整齊劃一的團體操隊。我們的目的，不是為好看，而是為了攻山頭。我們的崗位責任、薪酬待遇，是要服務我們的業務發展。（來源：《關于人力資源管理變革的指導意見》，2005）
3.1.3不讓雷鋒吃虧
公司奉行決不讓雷鋒吃虧的源遠流長的政策，堅持以物質文明鞏固精神文明，促進千百個雷鋒不斷成長。
我們已明確員工在公司改變命運的途徑有兩個：一是奮斗，二是貢獻。員工個人可以奮斗是無私的，企業不應讓雷鋒吃虧。（來源：《關于人力資源管理變革的指導意見》，2005）
3.1.4利出一孔
如果我們能堅持"力出一孔，利出一孔"，"下一個倒下的就不會是華為”，如果我們發散了"力出一孔，利出一孔"的原則，“下一個倒下的也許可能就是華為"。歷史上的大企業，一旦過了拐點，進入下滑通道，很少有回頭重整成功的。（來源：《力出一孔，利出一孔》，2012）
3.1.5保障企業的可持續發展
效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。（來源：《華為公司基本法》，1998）
我們只能有限度地將條件不斷地改善。我們工資的增長率一定要逼近我們的經濟增長率。如果收入增長率超過公司的經濟增長率，那華為公司過兩三年就沒有了。（來源：任正非與員工座談會紀要，2002）
3.1.6促進組織的均衡發展
過去公司采取的是"強干弱枝"政策，現在要加強組織均衡管理。什么叫強干？過去是重市場研發，現在是重研發市場，忽略了公司均衡發展，我們的枝很弱，要從干部管理這方面開始改變。我們的高層干部都想不到要均衡發展，怎么可能讓基層干部和基層員工想到均衡發展？我們要跳出固有思維方式，要在各個領域全面發展，做不好這一點，我們就不具備全球業務運作的能力。（來源：任正非2011年1月4日在干部高級管理研討班上的講話）
3.1.7防止高工資、高福利對企業的威脅
在發展中要注意一旦富裕起來后，可能產生的福利社會的動力不足問題。（來源：《北國之春》2001）
客戶是絕不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。（來源：《深淘灘，低作堰》，2009）
3.2正確處理價值分配中的矛盾
3.2.1凝聚與耗散
大家說，我們非常忠誠這個公司，共實就是公司付的錢太多了，不一定能持續。因此，我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮斗者，用流程優化來鞏固。奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠，有一定的區別，這樣就進步了一點。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。（來源：電郵文號[2011]004號，《成功不是未來前進的可靠向導》）
我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死"。我們絕不允許出現組織"黑洞”，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。（來源：任正非在公司2013年度干部工作會議的講話《用烏龜精神，追上龍飛船》）
3.2.2企業與利益攸關者
我們的組織目標是建立一個穩定、安全的公司，其段是“利益均沾”原則。人與人之間的所有合作實際上還是利益分配問題，如果我們當初只想個人富裕的話，那么我們的朋友就會更少一些，我們的戰斗力就更小一些，我們的利潤也就更低一點，我們可分配的百分比很大，但基數很小，其相乘結果是很小的，因此我們的目的是把蛋糕做大，百分比調小，從而符合“利益均沾”的原則。（來源：任正非談公司未來組織目標和體制藍圖紀要，1994）
華為就是要建立一個利益共同體，這個共同體中不僅僅是我們全體員工，也包括供應商和華為的用戶。（來源：任正非北研座談紀要，1996）
與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。華為要快速增長，就意味著要從友商手里奪取份額，這就會直接威脅到友商的生存和發展，就可能在國際市場上到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。所以我們要韜光養晦，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修訂版）
3.2.3個人與集體
我們應建立一個為公司服務，而不是為員工服務的管理干部與基層員工的價值評價體系，不能替基層員工著想的太多，我們為他們著想的是只要他工作效率和品質提高了，就應該得到合理的報酬。（來源：任正非在基層員工價值評價體系項目匯報會上的講話，1998）
3.2.4短期與長期
我們總的導向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態，持續努力工作。（來源EMT紀要[2008]011號）
短期激勵是進攻性的，長期激勵是保持公司穩定性的，兩者的目的不同，所以要將所以要將短期薪酬激勵曲線和長期股權激勵曲線分開設計。短期激勵在設計時時不應受長期激勵的影響，不應變形。（來源：EMT紀要[2008]011號）
要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。但是，無限制地拔高奮斗者的利益，就會使內部運作出現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最后反而會使奮斗者無家可歸。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化》，2008）
3.2.5剛性與彈性
我們的薪酬結構總體上要有激勵性。我們薪酬包的規模和薪酬包的增長，只要與經營基線掛鉤，不要太剛性，就風險不大。因為只有經營業績增長了薪酬包才會增長，經營業績不增長，薪酬也就不增長。我們還是要敢于把這兩者掛起鉤來，而且要增強解決這個司題的及時性。（來源：任正非在HRC會議上的講話，2009）
3.2.6平衡與打破平衡
我們將逐步拉開差距，提高優秀人員的待遇，讓雷鋒先富起來，使千百人爭做雷鋒。（來源:《目前形勢與我們的任務》，1995）
要按價值貢獻.拉大人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。（來源：任正非在公司2013年度干部工作會議的講話《用烏龜精神，追上龍飛船》）
3.2.8勞動者與奮斗者
將來在奮斗過程中強調奮斗著和勞動者薪酬可以不同，我們強調對勞動者要嚴格按法律來保護。比如說要有帶薪休假，超長的產假......，什么都行。奮斗者要自愿放棄一些權力，比如加班費......，但他們可以享有飽和配股，以及分享年度收益。他們的收入是波動的，效益好，他們應該很高，效益不好，他們比勞動者差，他們的付出總會有回報的。（來源：任正非與了IFS項目組及財經體系員工座談紀要，2009）
3.2.9歷史貢獻者與當前貢獻者
歷史功臣并不一定要居高位，可以享受相當的福利，獎金職務一定要給責任者。華為公司不提倡終身制，終身制與終生在華為公司工作是有區別的。（來源：《解放思想，迎接96年市場大戰》，1995）
股權的指導心想之一是解決創業者、老員工和新員工的關系。新員工進來后，一定要讓他們認同企業，把企業作為個人的事業，為企業做貢獻，這在股權上體現出來，就是不斷地吸納新員工。這樣老員工的股份也是在不斷地、動態地調整過程中，對那些雖然以前對企業做過貢獻，但是不再為企業創造效益的員工，實際上股份是在稀釋的。從理論上，它解決了到底華為公司的剩余價值是誰創造的問題。（來源：中國人民大學老師在深圳市體改委座談摘要，1997）
3.3價值分配政策
3.3.1處理好按勞分配與按資分配的關系
其他公司過多考慮的是創業者的利潤，而華為公司更多考慮的是共同奮斗者的利益，這是二者的主要區別。如果我們堅持全部資本歸屬最初的出資者，我們就否定了勞動對其創造的剩余價值的擁有權，否定了智力(或知識)投入的剩余擁有權，公司就很難吸引留住優秀的技術人才和管理人才，這樣不利于公司的發展。（來源：《走出混沌》，1998）
3.3.2發展機會的分配向奮斗者和成功團隊傾斜
我們認為待遇不僅僅指錢，還包括職務的分配、責任的承擔。(來源:《華為的紅旗到底能打多久》,1998)
公司視組織權力(不是權利)為一種可以分配的價值，而且把它作為比利益更重要的一種分配價值。原因在于分配范疇，權力和權利存在著對等關系。《華為公司基本法》將其列入經濟利益之前，意味著公司對組織權利的重視，故在價值分配的依據中，將"責任"列為第二位。華為人常講，當官意味著奉獻，官位是一種責任，《華為公司基本法》講“奉獻著定當到合理的回報”。這意味著是把“工作本身也作為工作的報酬"。（來源:《華為公司基本法》輔導報告之二，1998）
3.3.4工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”
我們要堅持工資要能升能降，如果工資只能升不能降，公司就進入死循環了。（來源：歡送研發及管理干部走向市場前線的講話紀要，2001)
