義農村合作銀行作為全省農村信用社中新的產權組織形式已正式投入運行一年多，管理體制進一步理順，經營風險得到了有效化解，增強了發展的后勁。為了全面提升競爭力，朝著規范化、現代化商業銀行的方向持續、健康發展，安義農村合作銀行從抓管理、抓規范入手，進一步完善法人治理結構，建立健全內控制度，規范設置崗位，完善制約機制，系統地規范業務操作流程，全面推進各項工作管理的規范化。
一、建立和完善內部管理制度
省聯社成立以來，制定了完整的規章制度，初步形成了較為完善的制度體系。在省聯社制度規范的基礎上，一是積極推進制度的學習和貫徹落實；二是結合實際，制定完善了相關制度實施細則，使制度與實際工作完全兼容，如審貸分離實施細則、費用管理實施細則、貸款五級分類實施方案等；三是創新制度規范。為滿足客戶需求，適應產品創新、管理創新和充分發揮激勵作用的需要，在制度規范上也做了創新。如自然人客戶評級授信管理辦法、績效薪酬考核辦法、統一財務核算管理辦法、貸款利率浮動管理辦法等。一系列制度規范的制定和完善，為推進規范化工作提供了制度基礎。
二、實現業務操作流程化
實現流程化管理是現代金融企業管理的必然要求。管理操作流程出臺后，征訂下發到每個員工，做到人手一冊，并迅速組織全行員工開展流程學習。利用晚上時間，集中開展了為期一個月的客戶經理、會計主管、柜員、經警、稽核員等各崗位管理操作流程培訓班，培訓員工達200余人次，使每個崗位、每位員工都能較熟練掌握管理操作流程的內容，為流程的貫徹執行打下基礎。每期培訓結束后，還進行了流程知識的測試，參加培訓員工都通過了測試，對管理流程有了較強的理性認識，基本達到培訓效果。培訓后重點在以下幾個方面強化執行：
（一）信貸業務基本操作流程。為確保合同簽訂的真實性和檔案管理的嚴肅性，實現橫向平衡制約，有效避免合同簽訂過程中的操作風險和道德風險，減少工作環節，提高服務效率，簡化客戶借貸手續，落實各崗位責任，全面落實信貸業務操作流程。首先是崗位設置。根據流程需要，將各支行（含營業部，下同）行長設為客戶經理A崗，其他客戶經理一般設為客戶經理B崗，責任會計設為客戶經理C崗，信貸管理部設貸款審查A、B崗，成立以行長為主任委員的貸款管理委員會，董事長只行使否決權，不參與貸款審議。其次是崗位分工。支行客戶經理B崗負責客戶受理、調查、貸后檢查、經營管理和清收工作，支行客戶經理A崗負責參與調查或對B崗調查結果進行核實，負責貸后檢查、經營管理和清收工作，支行客戶經理C崗主要負責除農戶小額信用貸款外的（1萬元以下）其他貸款合同簽訂和客戶檔案保管。貸款審查A、B崗負責對客戶經理A、B崗提供的調查報告和相關資料進行進一步調查核實和分析，并形成書面審查意見，提出貸與不貸、貸多少、利率、期限和擔保方式等初步意見。貸款管理委員會負責對審查合格后的貸款進行集體審批，審批時實行一票否決制。集體審批超過30萬元或董事長認為有必要的，審批后報董事長審定，董事長最終可行使否決權。三是責任落實。客戶經理主要承擔調查責任、貸后檢查及經營管理責任，A崗承擔主調查責任。客戶經理C崗承擔合同簽訂的準確性、真實性、完整性責任和貸款檔案保管責任。審查崗承擔對調查資料的真實、完整性審核責任。貸款管理委員會承擔審批分析、決策責任。董事長承擔大額貸款或重要行業貸款的審定把關責任。
（二）核心業務管理操作流程。核心業務系統上線后，全面推行柜員制，取消了傳統的交叉復核制，取消了專職出納崗。內勤人員全部是綜合柜員，根據柜員卡設定的權限和功能分別開展儲蓄、結算、記賬、授權等一系列的工作中的一種或幾種工作。實施柜員制，關鍵取決于柜員的業務素質和操作熟練程度，重點是加強內部控制和制約。首先是加強柜員操作能力的培訓，確保一線柜員適應崗位需要。在上線期間，集中一個月時間，不分晝夜地組織全體柜員開展了會計、儲蓄、信貸等核心業務操作強化培訓，每期培訓結束后都組織了考試。除個別員工外，絕大多數都能在短期內掌握了核心業務系統基本操作技能，能適應柜員崗位的需要。其次是合理分配柜員功能和確定柜員等級。按照確保業務開展和內控的原則，每個網點都配備了1、3、4級柜員，柜員功能完全覆蓋全部業務范圍，網點會計一般作為4級柜員，專職負責授權和業務操作監督管理，其他柜員按照操作水平和管理能力不同，分別設為1級和3級柜員，并選擇性地給予業務操作功能。支行行長也分別設為4級或5級（下轄2個以上網點）柜員。根據綜合柜臺數配置現金尾箱，每個網點都至少配有兩個尾箱，01尾箱作為總尾箱，負責其他尾箱現金和有價憑證的統一調撥，負責網點總進出調撥。三是加強柜員卡和授權管理。為加強內部控制，柜員在辦理超權限業務時，必須經其他有權柜員授權，規定授權柜員必須本人授權，不得將柜員卡轉交他人代為授權，而且在授權時必須檢查、分析被授權業務的真實性、準確性和操作規范性，不得盲目授權。四是加強監督控制。實行柜員制后，取消了交叉復核環節，操作風險完全依靠委派會計監督、授權、電視監控、事后監督和稽核檢查來實現控制。在加強授權管理的同時，各網點都配齊了電視監控設施，并按流程啟用。4月上旬，各支行對柜員制管理進行了自查，4月13日至5月13日，對全縣營業網點開展了案件防范專項檢查，對2005年案件專項治理工作進行了 “回頭看”,特別是對實行柜員制后的制度執行和各項業務操作管理流程的落實進行了規范化檢查，對存在的問題進行了整改規范。五是加強現金管理。制定了尾箱現金限額，網點會計每天日終后清點尾箱現金余額，加鎖入庫保管。
通過綜合柜員制的落實，提高了服務效率，每筆業務除授權以外，都由一名柜員獨立完成，而且每個柜員可以辦理多項不同業務，還可以做到幾個柜臺同時對外辦理業務，既方便又高效；有效節約人力資源，每個柜員基本能單獨從事各項柜面業務操作，可以避免非柜員制崗位分工細造成的人力資源浪費；有利于內部控制和制約，流程化操作后，崗位責任明確，要素具體，加上必要的授權和其他監督措施，能夠有效達到控制目的。
三、推進管理規范化
（一）引進激勵機制，推進績效薪酬改革。為了真正發揮薪酬的正向激勵作用，在薪酬分配中充分體現崗位責任、貢獻大小和工作業績，從去年開始率先實行績效薪酬改革，制定了薪酬分配試行辦法。績效薪酬總量基本體現了業務發展、效益提高、風險控制狀況，具體的分配中也基本做到了按勞分配、獎優罰劣，充分體現了責任不同、貢獻不同。加強了對調動信貸人員責任貸款的考核，制定了考核辦法，真正從薪酬分配中體現貸款終身責任制，使貸款責任追究制落到實處。績效薪酬改革的實施，全面調動了員工工作積極性、主動性，今年出現了前所未有的超前完成計劃的現象。
（二）規范財務管理，切實提高經營效益。從2004年開始，安義聯社開始探索統一核算財務管理，制定了財務統一核算管理辦法，將全縣財務收支集中管理，同時，還制定了相對獨立核算辦法，有效預防統一核算后各支行輕財務管理、輕增收節支工作，吃大鍋飯的弊端。為了規范財務管理，健全審批手續，安義合作銀行制定了費用管理實施細則，成立了財務管理委員會，并制定了議事規則，職工個人費用通過績效考核的管理辦法進行控制，公用費用采取限額控制、超額分擔、節約有獎的辦法管理。統一財務核算后，財務管理進一步規范，經營效益明顯提高。
（三）審慎經營，完善貸款風險識別、披露機制。為了準確、真實地識別、披露貸款風險，提高信貸管理水平，防范和化解經營風險，在去年推行貸款五級分類試點工作基礎之上，根據省聯社、省銀監局精神，進行了動員部署，進一步明確了貸款五級分類的內涵，明確五級分類的重要性和必要性，并組織開展培訓，進一步熟悉和掌握貸款風險分析方法和分類標準。成立了以董事長為組長的五級分類領導小組，全面負責全行為五級分類工作的組織、領導、驗收等工作，并設立四個督導小組，分片負責貸款五級分類的檢查、指導和督促工作，各支行也成立了相應組織。貸款五級分類工作正在緊鑼密鼓地實施過程中，五級分類工作基本做到了組織、思想、制度、責任、管理“五到位”，力爭七月份全面完成分類工作。
（四）提高效率，大力加強營業網點建設。機構網點是對外服務的窗口，網點優勢是長期以來支撐農村信用社發展的重要優勢之一。合理布局網點、改善網點形象、提高網點效率是發揮網點優勢的必須手段。一方面，在不影響農村金融服務的前提下，積極撤并一些規模小、業務發展緩慢、安全狀況較差的低產、低效網點。近幾年撤并了4個分社、儲蓄所，非但沒有影響業務發展，而且大大減少了經營成本，一定程度上緩解了人員緊缺的壓力。二是改善網點形象和服務環境。在歷年來改造的基礎上，合作銀行成立之初，全面按照省聯社VI規范要求,對全縣20個網點進行了VI標準化改造，同時，安防設施也基本改造達標，在安義縣范圍內基本形成了安義農村合作銀行的鮮明特色。三是抓柜面服務標準化建設。通過推行員工統一著裝，制定優質文明服務規范，推行文明服務用語，實行限時服務，提高柜面服務質量和效率，提高客戶滿意度。
二、完善基礎管理工作
2004年是全行“規范管理深化年”，總行針對公司授信業務管理工作下發一系規章制度和管理辦法，本人立足于授信管理部的基礎管理工作，主動承擔了全部門基礎管理工作的規章制度修訂、增補工作。對提高授信管理部的基礎管理工作，理順內部業務流程，規范各項業務操作細則，明確各崗位責任等方面發揮一點作用。主要基礎規章制度建設情況工作如下：
1、在上級行下發的各種零散信貸業務管理辦法的基礎上，吸收同業先進科學管理辦法的基礎上，結合我行現行管理框架，制定了《XX銀行XX支行公司授信業務管理辦法》，作為指導我行公司授信業務全流程管理的系統性法規，并在2004年進行了貫徹執行。
2、結合上級行對分支機構信貸管理部職能和崗位設置要求，信貸管理部及時修訂了<>,對信貸管理部的信用審查、貸后管理、數據統計、出賬管理、系統維護、檔案管理等管理模塊進行明確的職能定位，落實各崗位管理人員，明確交叉輔助崗位，將本職崗位與對口管理、服務機構(部門)落實到具體的人員，明確部門內各崗位信息傳遞流程，將行內外由部門承擔配合的工作指定到具體工作人員，實現授信管理部組織體系和信息傳遞的有序運行，實現了管理工作的落實到人。
3、通過總結03年國家宏觀經濟運行形勢，對我行03年信貸業務管理中存在問題進行深入分析，依據總行下發04年信貸指導意見，在對04年國家宏觀調控政策和經濟走勢預測的基礎上，我部及時下發《XX銀行XX支行2004年授信業務指導意見》，從源頭上指導一線客戶經理進行業務開發，保證上半年我行信貸業
務運行始終按照年初制定規劃運行，實現了信貸風險管理工作風險前移、制度先行，保證我行全年信貸工作在國家宏觀經濟調控政策和監管政策下有序運行。
4、通過總結以往年度同行業在出賬管理中發生操作環節風險，我行在上級行下發的出賬管理要求基礎上，對我行出賬審核流程進行優化，明確了出賬環節審核要求，通過相互制約的崗位控制操作風險，制定了《XX銀行XX支行出賬審核實施細則》，在各經營機構內建立獨立的出賬操作人員隊伍，實現客戶經理業務開發和出賬操作環節的分離。對額度內頻繁出賬、低風險業務出賬操作存在手續繁瑣問題，及時下發《XX銀行XX支行額度內出賬集中處理的通知》、對符合再轉授權條件的經營機構進行《低風險業務再轉授權通知》。
5、針對當前各家銀行依靠壘大戶追求規模和對集團關聯客戶授信額度不能量化管理問題，防止對大客戶的集中授信風險發生，及時規避集團客戶的系統風險。制定了《XX銀行XX支行公司客戶授信額度測算管理辦法》，以量化的數據模型測算我行對公司客戶的授信額度上限測算方法，保證了我行對集團客戶敞口授信總量理性控制。對總體債務超出我行所測算總體債務上限的客戶堅決不進，對存量授信客戶重新審定，對超出總體債務上限的客戶制定逐步壓縮計劃。從源頭和制度上防止對壘大客戶和集團客戶集中授信風險的發生。
6、依據“XX銀行民營100”的指導思想，我行公司授信業務確定了“差別化”營銷策略，將發展中小客戶作為我行重要戰略決策，制定了《XX銀行XX支行中小客戶授信業務操作指引》，作為中小客戶開發、中小客戶管理、中小客戶決策全過程管理指導原則，有效地防范了我行公司業務授信風險的集中，促進了遼寧省中小客戶發展，響應了國家宏觀經濟政策的要求。
7、進一步制度化、程序化我行授信業務集體決策體系，起草了《XX銀行XX支行貸審會條例》和《XX銀行XX支行授信管理部聯審會議事規程》，明確集體決策組織的委員組成、委員職責、議事程序、懲罰規定、考核管理，確定授信管理部聯審會專家意見作為貸審會的參謀地位，在制度層面完善了我行授信決策體系，保證我行集體審議、集體決策授信風險要求的全面落實和貫徹。
8、通過現場調研、親自操作感受和對授信業務操作細節分析，查找、篩選、逆向思維分析各業務操作細節存在風險隱患，及時下發十多個規范要求和通知。主要有：對公司業務部、資產保全部、籌備行公司業務上報規范性的通知、對人民幣業務和國際業務規范性通知、規范保證金的證明、規范授信核保操作流程、規范保函業務操作流程、規范會計報表審計、規范抵押資產評估要求、規范貸款卡查詢的要求、規范信貸管理系統錄入要求、規范法人客戶評級要求、規范保證金替換審批流程、規范了倉儲場地現場勘查的操作、細化了調查報告撰寫格式和產品價格確定依據等十五個規范性要求。
9、為了保證上述各項管理辦法和規范性的要求貫徹執行，制定了《XX銀行XX支行公司授信業務操作流程定量考核管理辦法》，對客戶經理業務開發管理實行量化全流程定量考核，將業務操作考核結果與客戶經理的經營績效掛鉤，實現對客戶等級認定的科學性，保證我行客戶經理綜合素質的全面發展。計劃在2005年全面推行實施。
10、通過分析研究我國歷次宏觀經濟調控對銀行信貸資產質量的影響，結合我行現存業務發展模式，為了建立我行長效的信貸資產風險控制機制，草擬了，現已提交全行經營機構負責人討論，擬作為指導我行未來五年信貸業務開展綱領性的指導思想。
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