就在年前，阿里的確派駐了自己的高管到蘇寧操盤整個電商運營，協調與阿里的節奏，這符合阿里巴巴一貫強勢的風格。另一方面，阿里也提供了技術系統各方面的支持，此前蘇寧易購基本每逢大促就宕機。所以，阿里投資后，蘇寧易購的系統穩定性還是有很大提升。
上周在杭州，也和不少阿里的朋友談及阿里戰略入股蘇寧之后的合作情況。從物流、支付等合作的地方非常多，但主要還是兩個點：首先，蘇寧作為超級商戶進入天貓，補充之前大量關閉的數碼電器店，加深和上游品牌供應鏈合作；其次，蘇寧易購獲得阿里的流量扶持，追趕京東。目前，京東家電和3C的B2C市場份額超過了一半，每逢大促，品牌直接派人入住京東提供業務支持，阿里的戰略意圖就是通過扶持蘇寧遏制京東的高速發展。
那么，這個策略是否重創了京東？蘇寧易購天貓旗艦店訂單量最多的是紙巾，沖銷售額最多的是低價賣蘋果，無論是去年的雙十一還是今年的418狙擊，應該差強人意。事實上，大部分投資人認為，阿里入股蘇寧后，又通過直接價格和市場補貼，意圖壓制京東，保持自身的市場份額。但實際上并沒什么用。和幾個京東采銷部門的同事交流的結果，京東規模和毛利增長依然按照原定的計劃推進。他們來自老劉的業績考核壓力，遠大于競爭對手的壓力。
蘇寧易購都500億了，為什么選擇無視
當然，不是蘇寧易購不重要，其實和當年京東死磕阿里，阿里不怎么回應京東一樣。現在的京東，基本不回應阿里蘇寧的聯合挑釁。這并不是因為畏懼，而是，蘇寧易購的體量只有京東的十分之一，京東不想給蘇寧易購抬轎子而已。昨天好友，也曾經是負責京東市場營銷的徐雷說：三四年前的京東618，阿里巴巴是基本無視的，而2016的京東618大促，阿里已完全參與其中。現在就可以打開手淘APP，看到專門的618促銷活動，而此前還是為避免給京東抬轎子的隱晦的說“年中大促”。現在來看，中國網購兩大節日品牌已經形成，一個是京東618，一個是天貓雙十一。
回想2012年“815價格戰”，那時蘇寧真不應該回應劉強東的挑釁，從此，京東家電業務一戰成名，迅猛發展。按照老劉上個月設定目標，三年內京東家電業務要超過線下做家電二十多年的蘇寧國美之和。回顧歷史，當年的張近東和李斌的確是上當了。
具體分析，劉強東有關“保護好老二、老三”的經營理念。首先，如果沒有蘇寧易購和國美在線死磕京東，隔三差五說比京東更便宜更快，超過80%以上的家電消費依然選擇傳統線下渠道，所以，這起到了教育用戶轉移線上消費習慣的重要作用。其次，之前只是京東推電商業務，大打價格戰，廠商品牌因為傳統渠道而有些抵制，現在，蘇美自己帶頭推電商業務，也推動廠商品牌更加支持電商，提供更多的優質貨品。從京東角度思考，蘇寧國美的電商業務規模與京東相比還差10倍，遠沒到你死我活的地步。其三客觀上也不能消滅競爭對手贏家通吃所有市場，蘇寧國美樹大根深，打不死也不可能打死。最終的格局就是七二一。至于通過保持外部競爭壓力，迫使京東內部更多創新就是另說了。有，但這不是主要的。
一將功成萬骨枯
上周去杭州，東哥和一創業合作伙伴制定未來的業務戰略和具體策略規劃。和絕大多數創業公司不一樣，我們不擔心競爭，而是擔心競爭還不夠。所有的戰略和策略都是針對業務本身所需要的做布局，而基本不考慮競爭對手。
一個客觀原因是，目前公司的真實有效交易金額是行業第二名的二三十倍。所以，我們擔心，如果沒競爭對手，或行業玩家太少，只靠自身力量和資源，是不可能把所在行業做大做強的，就如2011年的千團大戰一樣！激烈競爭是有利于推動行業快速發展的，團購和出行市場就是最典型的案例。
美團200億美元估值的O2O到店服務巨頭，它的今天是建立于2011年千團大戰，準確的說是建立在近7000家團購公司尸體之上。而成為行業炮灰養料的包括了拉手網、滿座網、F團等，這幾家都曾獲得數千萬美金融資。絕大多數的創業公司并不喜歡競爭，尤其是惡性競爭，一個是增加了管理難度；一個是增加了自身的經營壓力和成本，一個是增加了融資壓力，不斷的通過融資輸血。美團之所以快速突破成長，完全得益于千團大戰普及商家線上化，普及消費者線上團購支付的習慣培養。一個巴掌拍不響，千團大戰極大的加速了商家和用戶行為線上化的普及。至于2014年有騰訊阿里在背后支撐的滴滴和快的展開了補貼大戰，高潮的時候一天燒掉一千萬。后來二者合并后，滴滴壟斷出租車市場，目前滴滴估值超過200億美元。
“現在很多創業者、很多公司，包括團購、O2O等等，總希望把行業內所有的競爭對手都滅掉，只留下他一家，然后拼命地打價格，打補貼，甚至公關戰等等，總是試圖滅掉老二老三，這是很危險的”
昨天拿到了新書，這是號稱劉強東迄今為止唯一署名的《劉強東自述》書中的一個觀點，“保護好老二老三”。想到當年易迅網最艱難的時候，京東反而選擇了放了一馬就是一個典型例子。
根據《劉強東自述》一書記錄，在2009年之前，京東當時主要的競爭對手是新蛋和易迅，那時京東是做IT數碼的，新蛋已在美國做了20億美金的銷售額，2001年進入中國。京東2004年創辦，易迅2005年開始。2009年之前，市場上新蛋是老大，京東是老二，易迅是老三。
“大概到了2007年、2008年的時候，實際上我們就超過了新蛋，新蛋有一段時間都準備要退出中國市場了。當我們超過它的時候，有一天開早會，我大概花了半個小時給大家講解我們要保護好老二、老三。因為有老二、老三在，那么其他電商玩家就不會再輕易進入IT數碼這個領域了，因為京東，新蛋、易迅，三家的品牌、價格、送貨速度，各方面都已經很強了，在這個行業里你找不到任何的立足之地，這樣反而給了京東一個機會，伴隨著我們的競爭優勢越來越強，我們逐步擴展到了全品類，形成了現在的市場地位。
2007年，京東拿到了今日資本數千萬投資，而在2008年時，易迅拿到第一輪融資之前出了點問題，在談什么時候京東投它。那一刻，劉強東意識到：“易迅肯定是走投無路了，只有在逼到一定程度，你才能讓競爭對手投你。”當時很多股東說，既然競爭對手出了問題，正是把他滅掉的最好時機，我們應該把價格壓得更低，讓他死得更快一點。否則，一旦他拿到融資之后，等他緩過來就會對我們形成長時間的競爭，導致我們處于不利地位。然而，劉強東開會要求營銷部門，所有的價格、營銷策略都不再針對易迅，一定要讓易迅活下來，一定不能讓它倒閉，老競爭對手其實不可怕。他回憶：“當時大概有3、4個月的時間，對易迅的競爭價格沒有對應，甚至故意給易迅留一個很好的空間，也正是因為這三四個月暗暗地保護易迅，后來易迅才得以活下來。”
東哥個人以為當時的京東即便打壓也未必能消滅易迅網，只是這是京東選擇的一種保護老二老三的市場競爭策略。最后的結果是，2011年前后，易迅網在被騰訊收購變成ECC的部分，到2013年底，發展成為一家超過百億銷售額的電商公司。2014年3月騰訊戰略入股京東，而旗下電商ECC業務被京東完全收購，易迅網從此淡出行業視野。
昨天的易迅網，今天的蘇寧易購
寫這篇文章原因之一，去年8月阿里入股蘇寧，成為蘇寧第二大股東，戰略目標之一就是遏制京東戰略。很多人關心阿里蘇寧屢屢挑釁，為何京東不予以強烈反擊。其實，歷史還是有一定的相似之處，只是蘇寧易購替代了易迅網。然而，蘇寧易購只是京東十分之一的體量，用戶體驗還遠不如易迅網。當時的易迅網還在重點城市提供一日三送服務。
蘇寧易購的問題，依然是自身的用戶體驗比較差，在自營貨品豐富度上與京東還有非常大差距。阿里入股后，雖然在流量和系統方面有了很大提升，但依然不能解決自身的根本問題。當然，并不存在京東要放蘇寧易購一馬的問題，問題在于，蘇寧易購已沒有什么機會去趕超京東了，只是阿里巴巴遏制京東發展的一枚棋子而已。
