一個好的領導者,工作的重點是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過于優柔寡斷的，也不能太瞻前顧后,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎么樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫"好兄弟"幫你打造個人形象,至于經營上,管理上的具體事宜,每個行業都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對你有所幫助:
打造卓越的領導力
取長補短 構筑企業核心團隊
因地制宜 運用各種領導方式
企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續健康的發展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業必須構筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉。其次，作為企業的領導人，應根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。
構筑企業核心團隊
企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。
選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。
除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處于不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰斗力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億凈資產的神話。當企業發展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。
建立信任關系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰斗力的團隊？因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。
從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。
千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧！
有效利用沖突
團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
不同性質的沖突，企業領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的沖突，我們應盡量它們避免發生，一旦發現此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發掘不同的意見，激發更多的創意。GE公司前任CEO杰克?韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，使GE在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。
如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長小威廉?來格禮曾經說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著領導者事實上已經成了“光桿司令”？這時，領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現了問題？
靈活運用領導方式與領導風格
隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾?戈爾曼以全球2萬個職業經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發揮卓越的領導力。
與企業的發展相匹配
一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”
不同的發展階段和規模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由于員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格；也可以結合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。
不同的行業或產業應該采用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新；而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。
與文化背景相適應
每一個國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發揮，嚴重時還可能會引發文化沖突，后果不堪設想。
例如，企業在做決策時經常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。
建立企業文化來強化領導力
文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業文化是企業領導者的文化，他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另一方面，企業文化的形成，企業價值觀得到成員的廣泛認同，使企業中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業的領導力。
企業文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發為主高科技企業，可以將組織創新、技術創新作為企業文化之一，因為只有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。而對于以流水線生產為主的傳統加工制造企業來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業文化，而不能片面鼓勵創新。
一個企業的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業領導力得到升華。如果只是把企業的價值觀當作口號，領導人在大會小會上做做秀，而實際上并沒有以企業的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。
例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經濟的楷模的安然公司，雖然曾經塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結局只能是破產。
當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業的核心價值觀與社會的價值觀發生中突，這時企業就應認識到順應社會價值觀的戰略意義。社會可以給企業施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業，作為企業的領導就應充分發揮領導力，發起對企業價值觀的修正。例如，隨著公眾環保意識的增強，如果你的企業還沒有樹立環保意識，那么你的產品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環保的價值觀就成為企業發展一種戰略需要。
如何成為領導者
領導者唯一要作到的就是帶領下屬去蠃的勝利，但是領導者如何才能帶領下屬去蠃的勝利呢?領導者應該如何才能激勵員工去創造最佳業績呢?美國Hay/Mcber的研究或許回給我們些啟事。他的研究發現，領導者所采用的領導風格主要有6種，且不同的領導風格在不同的情況下會產生不同的效果。卓有成效的領導者總是能根據情況的不同，采取最合適的領導風格。
一 六種領導風格
（一）專制型領導風格
它的顯著特徵是要求下屬立即服從。其行為特點是：不斷的下命令告訴下屬該做什麼不該做什麼，而不聽取或允許下屬發表意見，一旦下了命令，希望下屬立即服從，并嚴格執行。當下屬出現錯誤時，會嚴厲指責下屬，有時甚至采取使人難堪的方法迫使下屬服從。
某電腦公司正處於危機之中，其銷售額與利潤在不斷的下滑，股票市值一落千張，股東一片嘩然。為此董事會聘請了一位新的CEO。此人以扭轉困境聞名。該CEO采用的就是專制型領導風格，上任之后就開始大力裁員，出售分部，作出了本應幾年前就該實施的決定。最后，公司得救了，至少在短期內度過了危機。但是好景不長，由於他實行的是“恐怖統治”，威逼，貶低手下的管理人員，對他們工作中的丁點兒錯誤都大發雷霆。他的乖張暴戾導致了眾叛親離，公司的最高管層最后幾乎瓦解。他的直接下屬因為害怕將壞消息告訴他而挨罵，不再向他提供任何壞消息。員工的士氣是有始以來最低落的，結果公司在短暫的復蘇后又再次陷入困境。最后，公司董事會最終不得不將他罷免。
以上的事例說明，領導者在采用專制型領導風格應該三思而后行，只有在萬不得已的情況下才能考慮使用。一般來說，專制型領導風格適用與如下情況：危機情況，比如公司正處於扭虧為蠃的當口，或者面臨惡意收購的時候；任務簡單明確，下屬需要清晰指令，且上級知道的比下級要多。在這些情況下專制型領導風格可以快刀斬亂麻，激發人們采用新的工作方式。而在下列情況下不易采用這種領導方式：當任務比教復雜，專制可能會帶來反叛；對自我激勵，有能力自我指導，監控自己的工作，希望自主或有個人專長的高素質職工最不適用。此外，領導者應該注意：如果長期采用這種領導風格，這種對員工士氣和情感的漠視，會使下屬得不到發展而趨於反抗，消極怠工或離職，并造成毀滅性的影響。
（二 ）權威型領導
它的顯著特點是為員工提供長遠目標和愿警，號召員工為之奮斗。其行為特點是：能勾畫阻擊發展的長遠目標和愿景；采用引導而不是強迫去讓員工了解愿景及達到愿景的最佳途徑；將長遠目標和愿景的灌輸視為領導者工作的重要部分；基於組織和員工的個人的長期利益來結實愿景；建立與愿景相關的績效管理體系；合理應用積極和消極的反饋來強化激勵手段。
研究表明：在6種領導風格中，權威型領導風格最有成效，對工作氛圍的每一方面都能起到積極作用。權威型領導風格因其積極作用幾乎適用於任何商業環境，尤其適用於目標不明確的企業。權威型領導可以描繪新的航向，給員工帶來新的愿景。不過，這種領導方式雖說威力無窮，也不是在每一種情況下都適用的。例如，當領導者面對的是一群比自己更有經驗的專家或者同事時，人家就會認為他自高自大或裝腔作勢；當下屬不信任領導，采用這種領導也很難取得好的效果。另一個局限性是，當領導因為過於追求權威而變的傲慢專橫時，他就會破壞團隊精神。
（三）親和型領導風格
它的顯著風格是在員工之間以及領導者與員工之間建立情感紐帶，創造一種和諧的氣氛。如果說專家型領導要求“照我說的做”，而權威型領導鼓勵大家說“跟我來”，那麼親和型領導則會說“員工優先”。這一領導風格以員工為中心，其倡導者們認為個人和情感比任務和目標更重要。親和型領導想方設法讓員工感到開心，并在他們中創造一種和諧的關系。他通過建立牢固的情感紐帶而進行管理，的到的是員工的耿耿忠心。親和型領導從不吝嗇溢美之詞，對優秀的工作表現總是給予及時的正面反饋——認可或是獎勵。這樣的獎勵有
一種特殊的力量，因為除了年終考評大多數
人在平常的工作中的不到領導的反饋，即使得到也往往是負面的反饋，這就使的親和型領導的表揚更具激勵作用。此外，親和型領導也長於培養員工的歸屬感。例如，他們可能會邀請自己的直接下屬出去吃飯，或者喝上一杯進行一對一的交流，了解其最近的員工情況。有時他們也會買一個蛋糕，共同慶祝團隊所取得的成績。
親和型領導方式的總體影響是積極的，因而在在各種環境中均適合。在創造團隊和諧氣憤，提高員工士氣，加強交流與溝通，或者修復信任等情形中，這種類型尤其能發揮作用。盡管親和型領導風格有諸多好處，但是不宜單獨使用，一味表揚可能是糟糕的表現的不到糾正，員工認為平庸是可以接受的。當處於危機或復雜情況是需要清晰的方向和控制時，當員工是任務導向且對主管建立友誼不感興趣時，也不宜采用這種風格。此外，由於親和型領導很少指導下屬如何改進，總是讓他們自己去琢磨，所以當員工遇到復雜的問題需要明確的指導時就會失去方向。事實上，如果一個組織過分依賴這一組織風格就會遭遇失敗。正因為如此，一般需要將親和型和權威型緊密結合起來。他們描繪遠景目標，制定標準，讓員工明白團隊目標的實現靠的是每一個人的努力；同時他們也關心員工的成長，注意人才的培養。事實證明，這種恩威并重的領導方式是非常有效的。
（四） 民主型領導風格
它的顯著特徵就是通過叁與來達成共識。采用這一風格的領導者確信員工有能力為自己和組織找到合適的發展方向；能讓員工叁與其對工作有影響的決定；經常召集會議聽取員工意見；對積極的績效進行獎勵，很少給予消極反饋或懲罰。采用這種領導風格能夠讓領導者蠃的他人的信任，尊重與支援。提高員工對工作目標的認可程度。
然而，民主型領導風格也有其不足之處，最讓人頭疼的是無休無止的會議，一遍又一遍的交換看法但是達成共識卻遙遙無期。唯一看得到的成果是更多會議的時間表。更有甚者，這些民主型領導會藉口大家意見不統一而拖延決策。結果是，員工感到迷惑不解，像無頭的蒼蠅不知飛向那
。民型領導風格甚至會加劇矛盾與沖突。
那麼，在何種情況下民主型領導風格最有成效呢?當領導者自己也無法確定最佳方向，需要優秀員工出謀劃策時這種領導風格是最理想的。即使領導者擁有明確的遠景目標，民主型領導風格還是能集思廣益，挖掘出一寫新點子幫助遠景目標的實現。當然，如果員工的能力較弱或者資訊不靈無法提供建設型的意見，那麼民主型領導風格就沒有多少意義。而且在危機時刻力求達成共識也是不現實的。
（五）領跑型領導風格
它的顯著特徵是追求卓越，設定比較高的績效標準。采用這一領導者一般都會制定極高的業績標準，而且總是身先士卒。他沈迷於精益求精，快馬加鞭，同時也要求下屬員工都有同樣優秀的表現。對於那些表現差的員工，他會立即指出，并要求他們改進。如果仍然不合要求，他就讓能力較強的人取而帶之，或者親自出馬。大家可能會認為這是一種比較理想的領導風格，其實不然。許多員工對這種領跑型領導的過高要求感到望而生畏，士氣隨之低落下去。同時，員工也會感覺到領導對他們不信任，不放手讓他們按照自己的方式工作也不鼓勵他們主動做事。員工的奉獻精神和責任感回降低，干工作就是按部就班的完成任務。而且一旦這樣的領導離開，員工就會失去方向感，因為他們已經習慣由“專家”制度規則。當然這并不是說領跑型的領導風格就一無是處。如果組織中的所有員工都充滿工作激情，能力很強，幾乎不需要任何知道或協調，那麼，這樣的領導方式大有用武之地的。比如，對於技能高超，擅長自我激勵的專業人士，像研究小組或營銷小組，它就會產生積極的效果，人們在這種領導的帶動下總是能按時甚至提前完成任務。
（六）教練型領導風格
教練型領導風格的顯著特點是為未來培養員工。教練型領導幫助員工認識自己獨特的長處與短處，并將其與個人的抱負與職業的發展聯系起來。他們鼓勵員工樹立長期的個人發展目標，幫助員工制定實現目標的具體計劃，并就員工在實施計劃時的角色和職責與員工取的一致意見，同時給予他們充分的指導與反饋。教練型領導十分擅長授權，他們將挑戰型的工作分配給員工，哪怕這些工作不能很快完成。換言之，這些領導可以容忍下屬的失敗，只要這個失敗對今后有警示作用和借鑒意義。
教練型領導風格雖然適用於大部分的商業環境，但是只有在員工“心甘情愿“時才最有效。與此相反，當員工處於種種原因拒絕學習或者拒絕改變自己時，采用教練型領導就好比是對牛彈琴了。并且，如果領導者不能作到循循善誘，那麼這種領導風格同樣也發揮不了什麼作用。
值得一提的是，研究發現在6中領導風格中，教練型領導風格是使用最少的一種方式。許多領導者認為，在當今經濟形勢的重壓下，他們根本沒有時間去教導培養員工，這樣的工作做起來見效慢，而且枯燥乏味。殊不知第一輪輔導過后，接下來的輔導幾乎不需要花什麼額外時間。忽略這一方式的領導者實際上是放棄了一個強有力的工具，要知道教練型的領導風格對工作氛圍和工作績效將產生顯著的推動作用。
二 成為卓有成效的領導者
領導者需要多種領導風格
領導者展示的領導風格越豐富多彩，其領導越見成效。掌握多種領導方式，尤其是掌握權威型民主型`親和型和教練型四種領導方式的領導者，能創造出最好的工作氛圍與經營業績。領導者如果發現自己缺乏了某一種，或者某幾種風格，可以根據每一種管理風格需要具備的能力，制定合理的培訓培養計劃有針對性的提高自己在這些方面的能力。比如，如果發現自己缺乏專制型領導風格，則可以通過培訓培養的方式來提高自己的成就導向，主動型和自我控制，進而使自己具備專制型領導風格。此外，如果領導者發現自己缺乏某方便的領導風格，還可以通過配備具有這種領導的助手來弭補自己在這方便的不足。
根據情況采用最合適的領導風格
每一種領導風格都有它最合適的運用時機，且有些管理風格如果能同時運用效果回更好。要成為一名有效的領導者，必須根據情況的不同，采用最合適的領導風格。領導者可以對照每一種風格的說明，回顧一下自己在過去的工作經常表現出哪些管理風格，在哪些情況下的管理風格是合適的，哪些管理風格是不合適的。然后，在今后的工作中作出相應的調整，以保證在每一情況下的管理風格是不合適的。然后，在今后的工作中進行相應的調整，以保證在每一情況都采用合適的管理風格。此外，還必須主力不同的領導風格的組合，比如同時采用親和型領導風格的組合，比如同時采用親和型領導風格和權威型領導風格和權威型領導風格。
業精於勤 荒於嬉
我們身處的商業環境瞬息萬變，領導者在企業中起著比以往更重要的作用。領導者必須作出合理的選擇。領導者必須培養豐富的領導風格，并做出合理的選擇。領導者必須像高爾夫選手那樣天天練習，選手需要根據球的不同位置，選擇不同的球桿，在合適的時機一合適的力道擊球；領導者也一樣，必須在適當的時刻把握分寸，采用適當的領導風格。如果做到了這一點，你就一定會成為一名卓有成效的領導者。
參考資料：某處？但忘記了
