農業銀行后臺業務集中化作業研究
后臺中心集中作業模式已經是國際認同的趨勢，許多國際領先銀行都已經在長期實踐中取得了很好的效果。該模式通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業務處理實行后臺流水線作業，對風險控制、不良資產管理等集中到總行或區域管理中心集中控制，將極大提高業務管理效率，降低風險并減少運營成本。國內銀行在這方面也不乏嘗試，工商銀行、建設銀行、中國銀行等主要國內銀行均借鑒國際銀行業的先進經驗，先挑出部分比較適合的、成熟的、同質性較強的業務成立了后臺集中處理中心。如民生銀行較早實現了對會計業務的集中后臺處理，建行、工行實現了會計非現場集中監管，并建立了各層級的后臺處理中心。對此，農業銀行也進行了一些積極的探索和嘗試，在一定范圍內不同程度集中處理了部分業務，但總體上與領先銀行還有較大差距。本文通過對常熟市支行后臺中心建設構想及具體實施情況的調查，在充分借鑒他行成熟經驗的基礎上，對后臺中心集中化作業的條件準入、流程設計、風險控制、持續優化等環節進行針對性研究，藉此再造前后臺業務流程，逐步實現前臺作業標準化、后臺作業集中化，全面提高服務與管理的效率和質量，推動業務轉型。
一、作業模式現狀及改革構想
農業銀行一直沿襲“網點全功能，柜員全流程”的作業模式，不論對公對私業務基本上都是采用網點柜臺處理的方式。隨著交易量和交易種類的不斷增加、交易復雜性的不斷提升，這種分散化作業模式的局限性越來越明顯。首先，各個分支機構都設后臺人員，以常熟市支行為例，現有ABIS結點40個，下轄儲蓄所（二級分理處）17個，內部會計人員378名，每個結點至少有2-3人從事后臺操作，這部分資源和專業技能很難共享，業務流程和標準在各分支機構可能存在差異，造成服務質量和客戶體驗的不一致。其次，目前的模式對柜員的業務要求相當高，尤其是綜合柜員制下，要求每個柜員熟練掌握幾百種、甚至上千種交易，服務效率受限，作業成本高企；客戶的抱怨和投訴都集中在柜員身上，服務滿意度下降。再次，派駐會計主管進行單點柜面監督、監管員分散事后監管的模式已很難滿足全面、實時、有效的風險防控要求。此外，從資源利用效率和效果的角度考慮，網點柜員是面對客戶最直接的渠道，是銷售的最好接觸點和機會。但就常熟支行而言，目前柜員的窗口日均業務量高達350筆，其中賬務性交易約180筆；近幾年的現金收付量始終保持在1600億元以上，2008年現金凈回籠達101億元，深陷交易處理性工作里的一線柜員，根本無暇兼顧業務營銷，這對銀行資源不能不說是一種浪費。因此，從流程再造入手，分離前中后臺業務，搭建后臺集中作業中心，將部分交易處理、資金清算和風險管理職能向后臺轉移，成為農行提升網點營銷服務能力，推動業務轉型的前提和基礎。
二、后臺中心運作機制與流程設計
2008年，總行將后臺中心建設納入了全行戰略發展規劃，并制定了《中國農業銀行運營管理體系建設綱要》，提出了包括作業中心、響應中心、配送中心、清算中心、參數中心和監控中心在內的后臺中心六大模塊的設置管理內容。出于自身解困發展的需要，從2008年起，常熟市支行就積極向上級行爭取業務試點，并在蘇州分行的統一指導下，通過實地考察工行、建行的模式，了解運作模式和操作流程，對后臺集中作業進行了整體設計和規劃，分步落實目標，逐項配套支撐，先后啟動了會計監督中心、清算中心、檔案中心、配送中心等建設，并逐步摸索一套適合本行特色的后臺集中作業中心運作機制和控制流程。
（一）厘清建設目標和集中原則
建設目標：借鑒國內外先進銀行經驗，組建若干后臺業務處理中心。在集中本行管理交易類業務的基礎上，逐步上收網點后端業務，促進網點業務處理向“小前臺，大后臺”模式的轉變，基本做到凡是可以集中處理的業務不放到前臺，凡是能夠集中的業務不分散處理，有效整合資源，縮短管理半徑。同時，更大地釋放柜面生產力，把柜面建設成一個輻射力更強、滲透力更強，競爭力更強的客戶、業務營銷陣地。
建設內容：利用電子影像技術和工作流技術，集中后臺處理相關業務，形成分支機構前臺受理，專門機構后臺集中處理的業務模式。后臺處理中心逐步實現業務集中賬務處理和會計檔案集中管理；實現大額、重要業務的集中授權或遠程授權、部分業務集中審批；實現事后監督向事中監督和風險監控轉變。
集中原則：一是效率提升原則。將前后臺業務在人員、地點、時間上予以分離，對前臺業務操作進行最大限度的簡化和標準化改造，提升前臺交易處理效率以及對外營銷服務水平，實現資源利用效率的最大化。二是風險控制原則。在兼顧效率的前提下，盡可能將復雜業務上移后臺處理。同時，加強后臺對前臺重大交易的實時監督，實現從交易開始到結束全過程的嚴密控制，提高風險防范能力。三是降低成本原則。調整業務流程，提高業務自動化處理水平，充分發揮后臺集中處理的規模優勢，努力降低人力成本、運行成本及各項管理成本。
（二）分步實施推進
后臺中心將承擔大量操作性、交易性業務的處理，具有多樣性和復雜性的特點，蘊藏著較大的風險。因此，在集中過程中，必須采取嚴格的準入管理，加強事前設計和規劃，根據“集中設計、整體部署、循序漸進、階段突破、配套實施、穩定操作”的原則，分步實施推進。總體而言，需經歷以下階段：
1、潛力分析階段。在這一階段主要是根據建設目標和集中原則，發現和分析集中機會，以確定哪些職能和業務適合集中，哪些業務已運行成熟可以集中，并對流程進行梳理，篩選集中機會，分步提出業務需求規劃：如分步實施網點和中心金庫監控遠程聯網，將客戶端接入監督職能部門，加強對重點時段、重點業務的實時監控；集中上收基層所有會計業務憑證，并逐步實現電子化掃描處理，真空封包集中保管，建設統一的檔案中心，減輕網點歸檔及保管壓力；實行現金整點業務外包，委托第三方集中對賬、離行式自助設備集中管理、非重空憑證及日常用印刷品物流配送、貸款業務集中發放以及利用影像系統集中票據交換等等，在此基礎上再進行職能整合、流程對接，搭建統一的監控中心、配送中心和作業中心等。
2、戰略設計階段：明確了可集中的功能和業務范圍后，需要確定搭建后臺中心的戰略，并確定運營模式，包括后臺中心的定位、關系、規模、選址、組織結構和職能定義等，這既要考慮網點轉型的需要和作業流程再造情況，又要根據后臺中心的建設進度、技術支撐及人員、作業場地等保障條件。同時，根據確定的運營模式對信息技術系統做出規劃，設計業務架構和應用架構、數據和系統架構。以會計監督中心建設為例，由于農行的憑證種類較多、數據調取難度較大，直接實施OCR影像化方案一次性投入較大，常熟市支行在分行支持下，根據技術支撐和管理基礎，確定了集中式會計監管分步實施規劃，即第一步：建立在檔案上收的基礎上，以支行為單位建立會計監督中心，以“集中保管會計檔案、集中監控網點錄像、集中抽查會計憑證、集中核銷預警信息”方式實現會計集中監管。第二步：建立在OCR影像識別技術基礎上，以“集中掃描會計憑證、集中比對雙線流水、集中保管會計檔案、集中監控網點錄像、集中核銷預警信息、集中監督重點業務”方式實現集中監管。
3、詳細設計階段：對后臺中心內部的組織和流程進行詳細設計，包括組織架構、崗位和職責、考核和激勵機制，詳細的業務流程，制定服務水平協議，進行業務和財務計劃，明確人員配備、崗位設置和職責等。同時，制定實施計劃，確定變革管理的方案，包括變革管理組織、流程和方式，風險控制和應對策略，以及溝通方案，并配套進行系統開發工作。在這一階段，常熟市支行主要依托分行的專業指導和技術支撐，結合試點情況，組織各職能部門人員對后臺中心流程、操作標準、管理要求、控制機制進行了完善、改進。
（1）會計監督中心流程設計：主要涉及兩個方面，一方面是整個傳票的傳遞、交接、保管、調閱、審核與監督流程和風險控制，工作量的測算、崗位職責的制定；另一方面是涉及到流程中必須的管理系統及功能的開發、測試。通過重新制定會計監管工作內容、工作流程、檔案管理、崗位設置輪換和考核獎勵、工作反饋和重大差錯事故報告等制度辦法，建立集憑證圖像錄入識別、數據碰對、重點監督、賬務風險預警、操作風險評價反饋等功能于一體的會計監管運作新模式，監管效率顯著增強，1-3級預警信息核銷率普遍達到100%，4級預警的平均核銷率達到了87.5%，每日關注交易也基本做到100%核銷；會計監管的威懾力、糾偏力度及考核力度都明顯增強。
（2）配送中心流程設計：在社會化集中押運的基礎上，試點推進配送中心建設，運用蘇州分行開發的庫房管理系統，按照“成熟一個、交接一個”的原則，逐步建立了以現金為主要內容的物資配送系統，實現信息流、實物流與賬務流一一匹配，同時，對離行式自助設備進行集中管理和現金集中收鈔、加鈔，有效控制操作風險的同時，減輕了網點負擔，以該行方塔支行為例，兩處離行式自助銀行采用集中管理后，原2名專職維護人員減至1人，且可兼職維護。此外，針對現金回籠大、清分壓力大的業務實際，常熟市支行還借鑒建設銀行現金外包管理經驗，采用“管理內設、整點外包”的模式，與北京京北方科技股份有限公司合作，對中心庫房的現金清分業務外包，即出、入庫、整點過程監督、人員審核由銀行負責，網點只負責現金的初點，不再負責整點、剔殘、清分等工作，錢捆的整點、清分、扎把、打捆全部由專業外包公司負責。
（3）作業中心流程設計：相比于會計監督中心、配送中心，作業中心與前臺的業務聯系更為緊密，對于流程的再造程度更為深刻，需要涉及的技術、制度、風險控制、人力資源保障也更多。對此，常熟市支行主要結合自身業務特點，以清算中心為基礎，逐步做大功能，構建基于影像技術的工作流平臺，為網點交易操作提供集約化支持。一是利用影像系統，在委托郵政實施第三方集中對賬的基礎上，通過印鑒掃描，試點推進自動批量校對印鑒，改變網點手工和分散對賬的傳統對賬方式。二是集中處理網點后臺業務和一些非即時性業務。目前已根據需求，開始上收同城票據提回貸（借）記業務、現金、重空憑證調撥、影像支付系統集中提出等業務，還將分步上收大、小額支付系統、網內往來系統的賬務處理及資金清算、網銀落地業務、批量代收付等后臺業務。三是集中網點的一些復雜性業務，實行前后臺協作處理。如通過會計檔案影像數據、賬表數據及其他業務數據的集中存儲、管理，提供統一的對外查詢服務，同時，逐步試點上收對公開銷戶、保證金、貸款發放等復雜業務，最終使前臺部分復雜業務的接票和處理過程分開，簡化網點終端功能。
4、實施推廣階段：業務集中和上收是對傳統全流程作業模式的重大改變，在這個過程中不可避免會在一定時期出現崗位制約和監督控制的薄弱環節，特別是一些需要影像平臺、工作流管理平臺等專業技術支持的業務，對于業務銜接、監督控制、制度保障的要求更高。因此必須選擇部分管理基礎好、業務需求旺盛、具有一定代表性的分行先進行試點、開發，并在實施過程中不斷總結問題，加以改進，同時，強化標準化建設，在試點基礎上逐步形成統一和規范的實施方案。
5、持續改進階段：ABIS關系著全行資金安全和生產運營秩序，在業務流程再造、后臺集中作業過程中，除對成熟的業務模式和流程進行固化，還必須建立系統功能持續優化機制，才能確保業務運營的安全高效?？傂袘陨隙陆⑼〞车幕鶎訂栴}反映渠道，落實職責部門，明確系統問題收集、分發、改進、反饋流程，建立ABIS功能優化快速反應和長效維護機制。此外，要建立和完善考核評價體系，以標準化作業為基礎，實施質量認證管理，對后臺中心的工作數量、工作效率、工作質量以及風險和效益進行綜合評價。
三、后臺集中過程中應關注的幾個問題
1、合理構建后臺中心管理組織體系。在按照總行統一安排，建立統一的后臺集中組織框架和運作機制的基礎上，要主動建立“上級為下級服務，后臺為前臺服務，前臺為客戶服務”的經營理念和相應的業務流程，充分體現“以客戶為中心”原則。一是要加強并堅持統一領導，提高系統條線的執行力。后臺中心建設是一項涉及業務管理、系統管理、流程管理、人員管理、技術改造、資源配置等的系統性工程，必須采取集中設計、整體部署的方式，舉全行之力，強化部門配合，上下聯動，分工協作，才能真正落實各項保障措施，有效避免因分頭設計、多元決策和分頭推動帶來的非系統化效果。以OCR影像方案的實施為例，小到憑證要素的規范、業務印章的加蓋，大到系統架構的搭建、風險模板的設定，都必須遵循既定的原則和辦法，做到令行禁止，才能確保各個環節的順暢流轉。二是要統一思想認識，推動理念更新。要加大宣傳力度，把農行的發展愿景與當前的改革緊密結合起來，有效增強員工對改革必要性的認同感，提高員工對改革緊迫性的認識，調動員工的積極性，減少阻力，確保后臺中心建設順利推進。同時，要摒棄“部門銀行”、“官本位”的思維定勢，不以自身利益人為阻礙業務暢行。三是要根據業務處理的實時性、批量性、自動化程度，科學劃分合理劃分業務處理主體，詳細界定分行后臺中心與支行對網點柜面業務不同的管理關系，做到各層級中心之間、中心與網點之間，按照統一的目標，職責清晰，有序運營，高效聯動，特別是對業務規模較大的支行也可以建立后臺分中心，集中處理轄內網點的相關后臺業務。避免出現層層集中導致的“簡單業務復雜化、即時業務流程化”，人為降低客戶服務效率。
2、主動建立全覆蓋的風險控制體系。一是要設立各層級獨立的運營管理部門，輔之于各部門的合力構建業務運行操作風險管理體系，負責制度設計、風險點采集、系統開發、現場評價、風險報告工作，建立運營操作風險識別、評估、計量、緩釋、報告管理機制，使風險管理和會計內控成為一個全方位地滲透到各個業務流程中去的全面管理過程，有效隔離業務運行風險和系統運行風險。二是要嚴格后臺集中業務的準入管理。集中后臺處理的業務必須做到運行穩定、有操作辦法、有必要的管理和操作人員，經審核論證，實現“人隨業務走”的整體劃轉。三是要根據流程再造和系統優化進程，及時調整修改相關業務、產品、系統的制度辦法，并配套相應的風險管理制度，保證制度和規程覆蓋所有業務領域和產品，覆蓋所有風險點。
3、積極配套IT技術支持與創新。IT技術的支持與創新是后臺業務處理集中的基礎和前提。集中化以后的作業流程貫穿前中后臺，包括前臺受理、掃描上傳、后臺處理和交易執行等環節，它需要整合客戶接觸界面、集中作業、核心業務系統，利用影像、工作流、客戶關系管理等最新科技的IT平臺，對IT系統應用能力提出了新的要求。同時，后臺作業中心的實施對現有的IT應用設施也有影響，主要是柜面應用的修改和后臺核心業務系統中對機構、柜員的操作控制以及交易的調整等。因此，一是必須在后臺中心的戰略設計階段就開始IT的整體規劃工作，從而保證技術對業務需求的支撐。二是要盡可能把現有各項管理系統功能進行聯結，增強兼容性，減少重復勞動。三是必須與后臺中心的持續優化緊密結合，后臺集中并非簡單的業務遷移，關鍵是要調整優化業務流程，加快后臺應用系統的整合優化，逐步消除系統間的斷點和重復，減少落地手工處理環節，并統一數據標準，實現系統之間數據交換的自動化處理，實現后臺業務由物理集中向邏輯整合的轉變，明顯提高了業務處理速度和服務質量。
4、靈活加強人力資源保障。后臺中心建設與管理覆蓋面廣、專業性強，既需要大批具有較高專業知識和管理能力的管理人才、研究人才，也需要一支操作熟練的技能型隊伍。因此，在后臺作業集中過程中，應充分考慮不同崗位需要，建立靈活的人力資源保障機制。一是要切實加強三支隊伍（監管員、會計主管、內部員工）建設。注重加強對會計人員的業務培訓和責任考核，有效提升各崗位人員的業務素質和能力水平，為業務運營構建服務高效的人員基礎。二是要靈活配置資源。除從網點分流部分人員外，可以考慮采用業務分段外包方式，將部分業已成熟的、標準的業務處理活動如設備管理、系統運行維護服務等一系列的IT服務，或部分操作環節外包，如憑證掃描、補錄等；對一些復雜業務或復雜項目，如系統開發、信息技術、法律事務等，還可以適時聘請“外腦”，進行輔助咨詢。
