企業數字化轉型是一個長期的、復雜的、痛苦的過程，數字化轉型是否成功的關鍵之一就是培養和發展數字領導力。一把手工程是數字領導力的基礎，只有企業領導者主動將心注入數字化轉型全過程，才會感召整個管理層，企業需要將整個管理團隊充分投入到管理變革與數字化轉型中，在實戰中培養數字化能力。
企業數字化轉型過程中，需要有強有力的領導力作為支撐，尤其是企業高層管理者，要以身作則、切實主導這個轉變，而非僅僅提供支持。有句話說的好“問題出在前三排，根因都在主席臺”，數字化轉型是否成功的首要條件就是高層管理者必須以身作則、身先士卒、充分參與。數字化領導力除了傳統意義上的明道、取勢、優術、樹人等通用領導力要素，還需增加數字化時代的一些能力要素，即：持續變革的主動性、數字技術的敏銳性、數字化轉型的行動力。
數字化與信息化的最大不同在于，數字化服務于業務價值鏈的重塑和管理變革。因此管理者必須走在數字化轉型的最前沿，親自主導這個過程。從眾多數字化轉型失敗的案例來看，缺乏定義明確的階段性目標以及缺乏高層管理者的投入已經成為數字化轉型失敗的主要原因。因此在數字化轉型過程中，必須有一個或者一群站在企業家角度思考、懂得數字化的高層管理者團隊作為轉型的戰略推手。業務部門是數字化轉型的第一責任人，不能將此工作推給IT或者信息部門，專業技術問題可以由專業部門或者人員來解決，但管理和業務問題必須由業務主管和高層投入時間參與討論決策變革方案，還是那句話：數字化轉型是技術與業務的融合，是技術與業務的雙輪驅動。
數字化轉型過程中對企業領導者最大的挑戰在于：業務領導對數字化的思維和認知不足，對數字化運用的敏感性不足，對數字化方案的落地信心不足。針對該問題，建議企業領導者引入具有外部最佳實踐的顧問，對標學習，切忌過多強調自我，自我封閉。在引進外部顧問培養領導力的問題上，企業應注意以下三點：第一，高層管理者必須主動全心投入，以誠心、開放學習的心態參與顧問的培訓、交流和研討；第二，歸零心態，切忌有甲方、乙方買賣關系心態；同時在數字化轉型項目實施過程中要選派具有變革意識與全局觀的干部和業務骨干參與，培養他們的數字領導力和數字化核心能力，避免顧問撤場后數字化工作回到原點；第三，持之以恒；企業領導者要秉承長期合作的思維，有恒心，在持續變革中運用好顧問資源，學透一門功夫，切忌毫無計劃的亂學，今天學武當劍法，明天學少林功夫，后天學葵花寶典。只要保持足夠的好奇心和數字化敏感性，秉持開放的心態，用好外部專業技術和業務顧問老師，企業管理者的數字化領導力就可以培養起來。
以IT組織為基礎的數字化組織，已經成為企業競爭和發展所需要具備的關鍵能力，企業管理者必須花時間重構該組織并為該組織賦能。最后用前通用電氣董事長兼CEO杰夫.伊梅爾特的一句話結尾：“數字化轉型是一項長期戰略，如果沒有持續支持，很難成功。商業周期此起彼伏，但是未來總在前方。CEO永遠不用為投資數字化轉型而感到抱歉。”
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