作者：老范
混沌的世界充滿了不確定性，新技術的不斷涌現，會產生出越來越多的新物種，科技的不斷發展，會讓企業之間的競爭越來越慘烈，在位企業不管有多么強大，都會面臨被顛覆的危險。企業間的競爭已經不是僅僅單維度的戰略競爭，而是商業模式和生態系統的組合競爭，維度的增加可以讓企業對競爭對手進行“降維打擊”，直接碾壓競爭對手，消滅于無形。企業家面臨復雜的商業環境，如何建構自己的競爭優勢？如何設計商業模式？如何重新設計企業？如何進行路徑選擇？如何升維自己？都是企業家要思考的核心問題。
清華大學的魏煒和朱武祥教授和張振廣先生合著的《超越戰略》一書，深刻的剖析了企業競爭的多維度思考，站在“上帝視角”俯瞰整個商業系統，堪稱商業分析模式的經典理論，也是每個企業家的必修課，下面針對《超越戰略》提到的核心理念和企業時空定義系統框架6步驟模型進行解讀
步驟一、空間構建
古希臘學者以地球為中心的視角提出地心說，哥白尼以太陽為中心的視角構建了日心說，你站的維度決定了你的視野，企業家也是一樣，維度的提升會帶來全新的視野和思維方式。商業世界存在三重空間。
第一重空間：戰略空間
戰略空間是以企業為視角出發的思維方式，他是由企業不同戰略選擇的自由度構成，空間主要包括客戶，競爭對手和企業本身三個維度。通常回答三個根本問題，企業為誰創造價值？企業的競爭對手是誰？企業的競爭優勢是什么？企業在這三個維度權衡之后做出自己的戰略選擇。
第二重空間：商業模式空間
企業不是在孤立的創造價值，而是與存在交易關系和業務活動的利益相關方組成的生態系統，為了共同的目標緊密合作實現價值交付。從商業模式系統視角出發的思維空間叫做商業模式空間。它是由企業商業模式選擇的自由度構成。例如：淘寶是平臺商業模式，京東是自營商業模式。
第三重空間：共生體空間（商業生態簇空間）
共生體空間是由企業對不同共生體選擇的自由度構成。是商業生態本質層面的抽象，生態中的各類角色憑借自己的能力各司其職，共同創造價值，是一種共生關系。例如線上零售商是店家、客服、支付工具、快遞等企業組成的利益共同體。而線下零售商是地產、店鋪、營業員、銀行等企業組成的利益共同體。每個利益共同體之間每個角色都是共生關系。
共生體遵循了演進、消亡、新共生體誕生三個維度。驅動共生體空間變化的由三類驅動力量。
第一類力量是技術、人口結構、社會文化和政策等宏觀趨勢變量的影響。例如電力、互聯網信息技術、區塊鏈、人工智能等革命性技術會催生出新的共生體。
第二類力量是建構新的價值創造邏輯。例如：共享經濟中的優步創造性的將私家車引入到出行共生體中，直接改變了出租車行業，建立了新的競爭格局規模。
第三類力量是開創全新需求的共生體。例如：商用飛機的發明，創造出航空公司，機場等全新的利益相關方，產生了商用航空共生體，從而改變了整個交通出行商業生態簇的格局。
綜上所述，每個競爭空間有不同的維度組成，都有自己的運行規律，每個企業只有清楚的認識到自己的在哪個空間那些維度展開競爭，通過視角的轉換不斷拓寬思考自由度，深刻理解競爭層次，才能發現機遇和應對競爭。
誰能夠重新定義競爭空間，誰就能掌握競爭的主動權。
例如：手機行業經過了20多年的風云變化，摩托羅拉、愛立信開創了手機的模擬機時代，所以占領了市場先機。隨后諾基亞的功能機超越摩托羅拉成為了新的領導者，這一階段各方的競爭者商業模式基本相同，都是通過銷售更多的手機獲得利潤，企業比拼的是產品、規模、成本、管理和營銷等維度。手機廠商的競爭是在戰略空間進行競爭。
跨界競爭者蘋果，看到了手機市場的繁榮，從戰略和商業模式兩個領域展開競爭，2007年Iphone的入場直接改寫了整個手機行業的游戲規則。在戰略層面蘋果每年推出一款Iphone手機，引領市場潮流。在商業模式空間，蘋果構建了“Iphone＋IOS＋App Store”的新商業模式，通過整合硬件軟件和內容，以IOS為系統平臺，納入軟件開發商和內容供應商，形成一個共生體生態系統，對諾基亞進行了降維打擊，迅速的成為了手機行業的統治者。
傳統的企業設計從戰略出發，圍繞客戶、自身優勢和競爭對手展開，企業家的格局受到戰略空間的限制，是只有跳出自己，升維思考，對競爭空間進行識別和重構，才能發現和洞察新的機遇，成為新時代的王者。
步驟二、機遇洞察
機遇洞察需要企業運用顛覆性思維去拓展競爭維度。克里斯坦森的顛覆性創新，為我們提供了一種競爭思維方式，不論是在位企業，新進企業還是跨界競爭對手，如果能夠主動從三重空間進行顛覆性創新，并且成功實施，那么企業將能夠在新塑造的競爭格局中占據重要的位置。
一、戰略空間－重新定義需求
重新定義需求是在戰略空間思考，從自身、客戶、競爭對手三個方面展開，通過對需求的重新定義和拓寬需求邊界，來提升自己的競爭優勢。
維度1、對現有需求內涵再定義
例如:必勝客在國外是專業比薩店，進入中國后對需求內涵進行了再定義，于是必勝客轉型為歡樂餐廳，走休閑餐飲路線，歡樂的路線帶來了巨大的想象空間。
維度2、拓展需求的邊界
例如：在《藍海戰略》一書中提到的太陽馬戲團，全球最大的戲劇制作公司。憑借對傳統馬戲表演的顛覆性詮釋，太陽馬戲以豪華并極具震撼的舞臺表現力，囊括了包括艾美獎、斑比等在內的國際演藝界各項最高榮譽。
31年間，已為近50個國家300余座城市的1.6億名觀眾演出，形成了與美國迪士尼相媲美的世界級文化品牌。
為什么太陽馬戲團能夠在一個“夕陽產業”馬戲行業中取得如此巨大的成就呢？
太陽馬戲走出了一條超越傳統馬戲競爭的道路——把馬戲和富于藝術感染力的舞臺劇相結合。太陽馬戲沒有在請明星藝人、名馴獸師上與對手硬碰硬，它的原創劇目沒有動物，也不聘用明星，而是用馬戲的表演講述完整的故事。這樣，太陽馬戲創造了一種全新的藝術形式，將其他馬戲團遠遠甩在身后，超越了一般意義上的競爭，創造了一片非競爭性的嶄新的市場空間。作為這個新的市場空間的先驅者，太陽馬戲獲得了成功。
二、商業模式空間
商業模式空間需要企業站在商業生態系統的角度思考，發現商業系統中痛點，新的價值創造點以及效率改進空間，對各個利益相關方的交易結構進行重新設計，重新建構自己的業務活動系統、盈利模式和現金流結構，從而占據主動位置。要用四大工具去重構商業模式。
第一是廣角鏡：要放大視角，重構利益相關方或者發現更多的利益相關方，拓寬商業系統的邊界。
第二是多棱鏡，就是要去洞察利益相關方的潛在價值，喚醒沉睡的邊際資源，生態系統有多個利益相關方組成，每個利益相關方本身是多種角色和資源能力價值的復合體，要多思考去挖掘它另外的價值。
第三是聚焦鏡：就是要提升商業生態系統的運作效率，聚焦細節，不斷調整和優化交易結構。
第四是加速器：助力整個商業系統快速的復制和擴張。典型的加速器就是金融工具。
三、共生體空間
新的價值創造邏輯是判斷一個新共生體的關鍵，一般創造新的共生體的方式有三種。
第一種是革命性技術推進了共生體的進化。
例如：電動汽車就是一款革命性產品，一旦電動汽車的電池和充電樁問題得以解決，將對傳統汽車帶來顛覆性影響，將會形成新的共生體。
第二種是重置價值創造的商業邏輯。
思路1：對現有業務進行更本質的思考和設計。例如酒店行業是一個傳統行業，一般是建設酒店，然后提供給客人住宿。非常簡單的商業模式。而Airbnb的出現，對價值創造進行了重置。不需要建造酒店，而是把當地居民建立的大量閑置住宿資源進行了整合，這些沉睡的閑置房產創造了新的價值，居民也獲得了收益，客戶也獲得了成本較低的住宿，平臺獲得了中間費用，創造了三方共贏的共生體。
思路2：兩個以上的共生體進行雜交。例如：傳統零售和互聯網零售雜交出新零售的模式。
第三種是趨勢性力量的改變。
人口結構、社會文化、政策變化等外部趨勢的變化，會催生出新的共生體，例如：人口的老齡化會帶來養老產業的發展。中國的城市化進程催生了以房地產開發商為主的共生體。
顛覆性思維創新圖譜可以幫助企業在更廣闊的空間里發掘根本性的差異并展開競爭，驅動商業走向高級和多元。例如：2008年中國電腦殺毒軟件市場，被國內的瑞星、江民和金山三家企業以及國外的卡巴斯基和賽門鐵克所壟斷。他們的商業模式都是出售軟件來獲益。
奇虎360作為新進入者，可以從三個維度展開競爭。
第一從戰略空間維度，可以進入競爭對手沒有進入的新領域。
第二重構商業模式，重新設計利益相關者的交易結構。
第三創造新的利益共生體。
最終，奇虎360選擇了重構商業模式，推出永久免費的殺毒服務來獲得客戶，依托聚到的海量客戶流，然后逐漸推薦使用360瀏覽器、360搜索、360導航、360游戲等平臺級產品，最終實現了商業的成功，而瑞星和江民等傳統的殺毒軟件公司，很快走向了衰落。
步驟三：企業設計
企業設計的目標是明確企業的定位，企業定位包括了價值來源定位和博弈競爭定位。
企業的價值創造是企業發展的動力，不同的價值創造造就了企業不同的競爭優勢，企業的價值創造來源一般是四個方面，共生體、商業模式、戰略和管理。
一、企業價值來源定位
1、共生體是價值創造的邏輯。每一種共生體都會帶來人類需求不同的滿足方式，共生體層面的競爭比拼的是那種滿足方式更受歡迎。顛覆性創新一般來自于共生體層面，革命性技術、價值創造邏輯重構、大趨勢都可以帶來顛覆性創新。
例如：騰訊新聞和網易新聞采用的都是主編篩選文章，每個人看到都是千篇一律的新聞，而今日頭條采用“用戶分析＋搜索＋推薦”的革命性技術平臺，完成了對傳統媒體的逆襲。并且運用同樣的思維方式，創造了“抖音”，成為短視頻領域的絕對霸主。
核心問題：價值創造的邏輯是什么？有哪些已經呈現跡象，但我們沒有感覺到變化？
衡量指標：共生體的價值空間（天花板）
2、商業模式決定的是企業所在商業生態系統的結構效率。
優秀的商業模式設計可以激活利益相關方的潛能，促進生態系統的良性循環。
核心問題：
衡量指標：
3、戰略定位決定了企業的競爭效率。需求端、供給端和性價比決定了戰略定位的三個維度。
企業就是要花最少的成本為客戶提供最優質的服務。例如華為的5G技術最先進，卻價格最低，這樣就做到了供給端和需求端的平衡。
核心問題
衡量指標：企業投資回報率，收入增長率，現金流。
4、管理決定了執行效率。管理由計劃、組織、領導、激勵和控制等職能組成的活動。卓有成效的管理者能夠以最少的資源投入獲得最大的組織效能。如果沒有好的管理者，企業所有的戰略和洞察都會失去保障。
核心問題
衡量指標
二、博弈競爭定位
企業的競爭本質上一場多輪博弈，是相互之間的動態較量，強者和弱者都是相對的，沒有永遠的強者，這就需要企業從博弈的角度去思考問題，去預測競爭對手的可能走向，來做好下一步的應對。博弈雷達是針對企業競爭博弈關系的分析、對比、預測和決策工具，它以靶心企業、相對市場影響力和競爭轉換成本三個要件構建起競爭格局的坐標系，對競爭對手進行分析和預測競爭走向。
第一象限是“加冕”，焦點企業獲得了靶心企業短期內不可復制的競爭優勢，有非常大的可能性取代靶心企業，成為新一代的王者。例如：蘋果手機采用“Iphone＋IOS＋App Store”商業模式，使得當時的霸主諾基亞難以模仿，競爭轉換成本極大，所以最終成為了手機行業的新霸主。
第二象限是“競逐”，焦點企業發展迅速，因為轉換成本較低，所以很容易被靶心企業趕超，先發優勢難保持久，一般情況下會和靶心企業共存，競爭轉化為傳統維度競爭。例如：三星、華為、oppo手機，各有優勢，相互趕超。建議處于第二象限的企業，利用自己的競爭優勢，重新定義競爭維度，建立新的游戲規則，或者持續強化自己的核心競爭能力。
第三象限是“預警”，這類企業缺乏明顯的競爭優勢，長期下去會逐漸被市場淘汰。例如：在功能機時代曾經輝煌一時的天語手機，現在已經淪落到靠賣老人機“活著”的地步。建議這個象限的企業不要沉迷于自己定義的競爭維度，而是以歸零的心態重新審視自己對市場和客戶的假設，重新設定自己的競爭維度，或者及時退出競爭，避免更大的損失。
第四象限是“蟄伏”，這類企業服務于小眾市場，雖然難以被消滅，卻也會遇到成長的天花板。例如一些戶外防水防摔手機，聚焦于細分市場。
每個企業都想進入第一象限，成為市場的王者，這就需要企業拓寬自己的競爭空間，從戰略空間、商業模式空間和共生體空間去重新定義自己，獲得更多的選擇自由度，才有可能積蓄更多的競爭勢能。
步驟四：路徑選擇
馬云說：“晚上想想千條路，早上起來走原路”。很多時候我們不是不想改變，而是改變就面對著風險，風險就代表有損失，行為經濟學認為，每個人都有“損失規避”的傾向，這不僅是經濟學的觀點，也得到了進化生物學和神經生物學的驗證。
創新和改變都需要成本，需要代價，再好的想法，如果轉換成本過高，也會被無盡的財務黑洞所吞噬。所以企業在進行路徑選擇的時候，一定要評估轉換成本。要從三個維度展開，第一是自我層面，內部人員愿不愿，能不能，行不行？這些都要考慮清楚。第二是企業所在的商業系統層面，利益相關方能不能配合你的改變，改變成本有多大？難不難？第三是生態群層面，企業有沒有能力推動生態群的演進，使之更高效和諧的運行？
焦點企業要從這三個層面進行轉換成本評估，最后還需要針對轉換成本進行“一致性”和“全面性”檢驗。一致性檢驗的核心就是把握方向和節奏，防止在執行的過程中跑偏。全面性檢驗的核心是要把所有相關利益方全部納入我們的視野，防止被一個環節卡住，全盤皆輸。
實施路徑的規劃決策。
第一步：描繪初始目標狀態
就要描繪出企業的未來藍圖，從價值創造、價值交付、價值實現繪制完整的全景圖。
第二步：評估轉換成本
從企業自身、利益相關方、生態群去整體評估轉換成本。
第三步：規劃可選路徑
有些改變可以一步到位，有些改變需要多步驟（同構式增長、拼圖式擴張、異構式升級），多時間去改變。所以企業要根據實際情況去選擇和規劃。
第四步：基于標準進行路徑選擇
要從四個方面考慮，一是價值空間大，二是轉換成本低，三是能快速占領市場（試驗階段出現正現金流、網絡效應和規模效應等），四是企業和利益相關方改變的決心。
企業根據自己的實力以及能夠調動的資源，以及難易程度進行評估，最終做出路徑選擇。
步驟五：執行匹配
新時代的競爭空間更加多元化，競爭時間周期越來越密集，行業中的企業是你方唱罷我登場，企業不僅面對本行業競爭對手的威脅，還會面臨商業模式重構被踢出局的威脅，更面臨著革命性技術被顛覆的威脅，在新時代的競爭中，企業家的掌控感越來越差，只有不斷的學習和升級自己的思維方式，才能應對變化的商業環境，如何在提升自己的思維格局，讓公司上下同欲，思維同步，高效執行創新路徑，是每個企業家需要面臨的挑戰。
一、統一商業語言
站在不同的角度，可以看到截然不同的世界。認知的差距就是地位的差距，公司的核心管理層對競爭層次的理解非常重要。三層競爭空間為企業管理者分析商業世界提供了框架，只有熟悉和理解競爭空間，理解競爭維度，認知關鍵概念，才能在每一次戰略會議上進行高效討論，提升管理溝通的效率。
二、構建商業思維模式
商業思維模式是企業對商業本質的分析邏輯和思維習慣，是企業經營團隊的洞察力和判斷力，一般有以下三種思維模式
1、格局思維
格局思維是建立在三重競爭空間之上的思維方式，是從更高的空間去看待問題，能夠從整體去看待問題，能夠從宏觀技術演進，政策變化去分析行業的未來走向和對自己企業的微觀影響。也能夠從細節的微觀變化，推演出對整個生態系統的影響，既能夠系統思考又能夠知微見著。
2、生態思維
生態思維模式是關注商業生態系統中不同利益相關方的利益，不能只顧自己不顧別人，要平衡共生體中各種利益相關方的利益，協同把市場做大，清楚的知道自己應該控制什么？不應該控制什么？例如阿里巴巴、騰訊、蘋果都是生態思維的典范。
3、模型思維
模型思維就是要使用思維模型去思考問題，點狀的碎片化的信息，只有放到思維框架里才能產生結構性的協同價值，理論家和實踐家已經通過實踐驗證過很多理論模型，我們要學習這些模型，放到自己的思維格柵里，遇到問題隨時調用。
三、匹配執行活動
1、做大生態系統價值
企業可引入多元化的利益相關方，促進整個生態系統的繁榮。例如：汽車銷售商引入銀行，為客戶提供貸款服務，大大促進了汽車銷售。
2、提升企業生態影響
要在健康的生態系統里，提升企業最大化影響。
3、平衡企業生態節奏
企業要拿捏好“做大蛋糕”與“切蛋糕”的分寸，實行企業與生態系統的協同發展。例如蘇寧、國美、天貓、京東要平衡自身和商家的利益分配，實行共生共贏。
步驟六：時間駕馭
時間就是生命，企業對時間的駕馭決定了是否能夠在競爭中取勝，能否把握“以時間換空間、以空間換時間”是企業家時間掌控的藝術。
1、節奏
偉大的競技運動員都能夠把握節奏，帶動對方跟隨自己的節奏，而不是應付對方的節奏。例如優秀的拳擊手能夠在多個回合中分配好自己的體能，把握好進攻和防守的節奏，從而尋找時機，一招制勝。
節奏分為自身節奏、系統節奏和競爭節奏。
英特爾能夠準確的把握信息時代的系統節奏“摩爾定律”，正因為公司的研發工程師和工廠都跟上了信息時代的節奏，才造就了它的偉大。
不僅要關注系統節奏、自身節奏還要關注競爭節奏，商業上的競爭是多維度，價格戰就是其中一種節奏，從發起價格戰到退出價格戰，企業都要做好周密的計劃，被動的參與只能讓自己消耗更多的資源。只要把握好多種節奏，才能讓自己處于主動的位置。
2、趨勢
孫子兵法講“故善戰者，求之于勢，不責于人故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。”正所謂，時勢造英雄，任何一個個人或者企業，如果不能洞察趨勢，順勢而為，就很難成功。有些的企業家都是時代的弄潮兒。
馬云抓住了互聯網的趨勢，滴滴和優步抓住了共享經濟的趨勢，比特大陸抓住了區塊鏈的趨勢，才成就了偉大的企業。因為趨勢可以百倍的放大你的努力，就像雷軍所說“在風口上，豬都會飛”。
趨勢分為單向發展的趨勢和螺旋發展的周期性趨勢。
單向發展趨勢就是隨著時間的推演，能夠發生明確的變化，例如中國人的生活肯定越來越好，中國的中產階級肯定會越來越多，所以企業要根據趨勢發展做好需求匹配。
螺旋發展的周期性趨勢是指具備周期性調整的趨勢，例如經濟和股市就是一個周期性趨勢，投資界有有句名言：“趨勢為王”。如果趨勢做對，即使進場點位不夠好，照樣能賺錢；但如果趨勢做反，即使進場點位再好，也很容易虧錢，逆趨勢做單是投資大忌，能在股市賺到錢的人，都是善于把握股市趨勢的人。
3、時機
對于趨勢企業可以把握時機，也可以等待時機和創造時機。當趨勢來臨的時候，能不能把握好入場時機是考驗企業家的核心能力。例如：滴滴、快的、大黃蜂在網約車趨勢來臨的前夜，就做好了準備，早早的站在風口上排隊，等著一夜東風。當風口吹過，歸于寧靜，戰爭已經結束，剩者為王，最后滴滴進入寡頭壟斷時代。
時間的駕馭是創造權利的藝術，資本的參與是時光穿梭機，蘋果、谷歌、英特爾、微軟、亞馬遜這些頂級的企業，運用資本和時間，站在上帝視角，規劃時間軌跡，去引領未來，去干擾競爭對手，獲得競爭優勢。如果你不能夠把握生態系統的律動，趨勢的風聲，時間的敏感，競爭對手的殺氣，終將會失去機會，消失于無形。
總結
超越戰略模型從空間構建、機遇洞察、企業設計、路徑選擇、執行匹配和時間駕馭六個步驟對企業的發展進行了深度探照，在這個高流明的探照燈下，企業所有的視角都暴露無疑。企業要深刻的認知到自己在哪個競爭空間？和誰競爭？如何競爭？企業家更要站在更高的視角去看待問題，才能夠創造更高的價值。
作為企業家
第一、拓展認知商業世界的自由度，升維思考和歸零心態。
第二、企業家的使命是定位企業的價值來源，成為行業價值創造的“范式”。
第三、獲得競爭優勢的壓倒性優勢，發現“成功的必然”。
第四、從多維來源出發提升競爭優勢，實現對競爭對手的“多維打擊”。
只有超越戰略，才能夠發現戰略，才能夠在混沌中發現機遇，才能應對不確定性的未來。
三重空間，超越戰略，多維攻擊，構建優勢，決勝未來。
參考資料：
《超越戰略》
作者：魏煒、張振廣、朱武祥
機械工業出版社
