找到志同道合的人才是最核心的事情

2010年，小米成立的時(shí)候，雷軍用了大半年時(shí)間找人，他每天都要打很多電話，四處找手機(jī)行業(yè)的精英人才。

馬云創(chuàng)辦阿里巴巴有“18羅漢”，雷軍創(chuàng)辦小米也有8個(gè)創(chuàng)始人，雷軍、林斌 、周光平 、黎萬(wàn)強(qiáng)、黃江吉、劉德等人。

創(chuàng)業(yè)征程中，組建隊(duì)伍是最難的一關(guān)。雷軍說(shuō)自己創(chuàng)辦小米組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，最重視的就是找人，找志同道合的的人。

林斌曾是谷歌中國(guó)工程研究院副院長(zhǎng)，雷軍本來(lái)想介紹他到魅族做技術(shù)合伙人，但黃章不愿意給股份，于是雷軍拉著林斌另起爐灶，做了小米，他們?cè)?jīng)坐在一起好幾天探討智能手機(jī)的問(wèn)題，所以，林斌應(yīng)該是雷軍第一個(gè)志同道合的伙伴。

在尋求硬件合伙人的時(shí)候，雷軍本來(lái)看中了摩托羅拉手機(jī)中國(guó)的元老錢(qián)晨，在經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的談判交流后，雷軍放棄了，因?yàn)殄X(qián)晨要求跳過(guò)來(lái)的現(xiàn)金要高，股票則無(wú)所謂，雷軍認(rèn)為這不是創(chuàng)業(yè)的態(tài)度。所以，同樣來(lái)自摩托羅拉的周光平被拉上了船。

為什么志同道合這么重要？

因?yàn)檫@樣效率最高啊，信任是最低成本的管理方式，在小米一開(kāi)始，幾個(gè)合伙人各自負(fù)責(zé)一片，從而迅速撐起了小米最初的盤(pán)子。

雷軍說(shuō)，不需要管理的人有三大特質(zhì)：能力、責(zé)任心、自驅(qū)力。

這是雷軍引以為豪的一件事，他選擇的這些創(chuàng)業(yè)合伙人都具備這三個(gè)特質(zhì)，他們都是各自領(lǐng)域的大牛，能力沒(méi)問(wèn)題，而經(jīng)過(guò)多年的職業(yè)訓(xùn)練，責(zé)任心也足夠強(qiáng)，更重要的是他們可以集中精力放在工作上，不需要KPI，他們會(huì)自愿自發(fā)的工作。

優(yōu)秀的人從來(lái)都是自我驅(qū)動(dòng)的。

對(duì)創(chuàng)業(yè)公司而言，雷軍的這個(gè)管理思想無(wú)疑有很大的借鑒意義。

KPI和扁平化組織管理

不要迷信KPI，如微信張小龍所說(shuō)，只知道KPI的領(lǐng)導(dǎo)是愚蠢的，不可言喻的。

要知道現(xiàn)在的員工最痛恨強(qiáng)制管理，他們追求的是釋放自己，而不是被控制。

所以，要用企業(yè)創(chuàng)始人的使命和價(jià)值觀，包括個(gè)人魅力，就非常重要，一個(gè)好的公司不應(yīng)該是KPI驅(qū)動(dòng)的，而應(yīng)該是使命驅(qū)動(dòng)的，至少也要是興趣推動(dòng)。

有的老板說(shuō)擔(dān)心員工不好好干活，不好管理，那應(yīng)該是你選擇員工出了問(wèn)題。須知磨刀不誤砍柴工。

而扁平化是與中心化相對(duì)的，以老板為中心的組織肯定是沒(méi)有前途的，公司的氛圍應(yīng)該是相對(duì)平等的，如此才可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，“每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都具備非常強(qiáng)的主動(dòng)性”，這樣公司的活力就上來(lái)了，不然就很容易死氣沉沉。

雷軍說(shuō)在小米初期刻意混淆了層級(jí)，在很長(zhǎng)時(shí)間里面是沒(méi)有級(jí)別的，就是現(xiàn)在兩萬(wàn)多人的公司，高層管理也不過(guò)就十三四個(gè)人——想一想，要是傳統(tǒng)企業(yè)得多少人，企業(yè)的成本和競(jìng)爭(zhēng)力就是從這里拉開(kāi)的。

最后

雷軍作為資深創(chuàng)業(yè)者，他的經(jīng)驗(yàn)是非常直接有效的，從金山到小米，雷軍一直很穩(wěn)，也許與馬云比有些保守，但風(fēng)險(xiǎn)和破綻也是最低的。

所以，學(xué)習(xí)雷軍的打法很實(shí)用，上手很容易。

最后總結(jié)一下雷軍的3個(gè)經(jīng)驗(yàn)：拉班子的時(shí)候要尋找志同道合的伙伴；KPI是懶惰、落后的做法，企業(yè)還是要靠?jī)r(jià)值觀和文化驅(qū)動(dòng)；組織架構(gòu)扁平化，“官”要盡可能少一些。