你們問了好幾遍的小紅書案例復盤筆記全在這兒~
搜狐網
2018-05-08 00:00
商學院學員對案例教學并不陌生。然而，用四天的案例預習打卡和兩小時的現場教學兩個模塊組成的復旦案例課堂，甫一開班，其創新模式就吸引了眾多師生校友和案例企業的熱情關注。為此，我們將本期課程所有內容精簡濃縮，獻給熱愛案例學習的小伙伴們。
PART
1
Online Case Study 線上案例預習學員打卡精選
創業早期，小紅書商業模式成功的條件包括哪些？
首期班學員 李煥
小紅書早期模式的成功條件可總結為“right timing, right product, right model”。 “right timing”是指小紅書誕生的時間點正好契合經濟發展以后消費升級的大環境。“right product”是指早期小紅書社區及福利社主要涉及美妝、箱包、母嬰產品和保健品，適合女性口味。“right model”是指借助智能手機的流行，首先上線分享社區APP，在積累了一定粉絲的情況下借助口碑營銷，再推出“小紅書福利社”，完成閉環銷售。
小紅書如何界定目標用戶？如何吸引和留存目標用戶？如何實現流量變現？
首期班學員 楊涵
1、小紅書對目標用戶的界定采用了層層細分法：女性-年輕女性（25-35歲左右）-具有一定消費能力，注重個人消費體驗勝過于性價比的該年齡層女性。
2、吸引和留存目標用戶的途徑：一是以社區方式匯集流量；二是以UGC（User Generated Content）方式讓目標用戶對小紅書社區產生歸屬感；三是從女性視角出發，主打情感體驗牌；四是建立線上購物場景，吸引女性購物。
3、流量變現的主要途徑來自線上實時購物與線下配送便利性的配套。線上通過口碑傳播和社區評論的購物按鈕實現即時情感性、沖動購物體驗；線下通過保稅物流的配套操作，提升配送的速度與便利性，滿足客戶的消費體驗。
創業進行到2016年，小紅書可能面臨的挑戰以及下一步的應對舉措是什么？
首期班學員 蔣敏（獲本期最有貢獻學員獎）
外部挑戰： 稅收增加導致自營平臺成本上升；傳統電商巨頭在海淘市場的崛起；海外零售商進軍中國市場帶來的沖擊。
內部挑戰：社區屬性強，電商屬性相對較弱，導致的直接結果就是下單轉換率低；盈利模式有待商榷，用戶購物體驗有待提升，留存率需提高。
學員們說得頭頭是道，小紅書導師徐寧認同嗎？快進教室聽他講......
PART
2
Offline Case Teaching 線下案例教學復盤
現場授課環節圍繞互聯網創業公司的商業模式演化，以小紅書為例，在原有的案例基礎上進行了復盤和推演。企業導師徐寧根據下圖幾個時間節點娓娓解開小紅書創業機密（前方高能，請管理好多巴胺分泌）：
初創階段，以小紅書為例，想要你的互聯網創業產品火起來到底該怎么做？
1、深刻體察客觀環境：國民消費升級，出境游人數不斷增多，社區用戶產生強烈購物痛點，小紅書勇敢“站在了風口”。
2、深刻了解市場競爭：直到2014年底，跨境電商還是件稀罕事。而全國冒出7個保稅區，給優惠政策扶持跨境電商。
3、堅持正確的方向選擇：堅持以UGC社區平臺為切入點，而非PGC(Professional Generated Content)，盡管后者的筆記質量更高，但UGC體量更大，產生的筆記內容豐富度和時效性也更強。
4、創業冷啟動的方法和技巧：第一步是編寫可供下載的PDF版境外購物攻略，在購物季推出以迅速測試市場反應。在出入境管理局簽證辦理大廳向排隊等候的市民推介小紅書APP，精準獲取早期接受者。拿不拿保稅倉也用了冷啟動法，先精選十款社區里討論最多的爆款做測試，限時兩分鐘，搶光，再限時兩分鐘，搶光。2014年底，員工數僅20幾人的小紅書每個月銷售額達到幾百萬，最終決定拿下六千平米的保稅倉。
在發展階段，小紅書的業務模塊有何調整，其背后的商業邏輯是什么？
在電商模塊，除了自營的B2C業務，從2016年開始系統性開放第三方平臺。這么做是為了減輕“重模式”下的資金壓力，另一方面也可借此擴充品類，緩解政策迭代帶來的壓力。
在社區模塊，以前只鼓勵用戶發購物筆記，現在允許用戶發風景旅游之類與購物無強關聯的內容。其目的是確保用戶持續增加，包括拉新的速度以及用戶的活躍度。在購物需求頻次略低的情況下，作為生活方式社區，這么做可以增加用戶粘性。
就品牌而言，除了做跨境品牌以外，也開始引入本土品牌。最初國內供給能力和用戶需求的勢能落差為小紅書提供了一個好機會，但目前這個落差在不斷減小，所以小紅書從跨境轉戰國內品牌。
在創業不同階段，從小紅書slogan看公司業務重心如何有序演變？
第一個階段要解決的問題是如何讓用戶使用產品，簡言之就是明確產品的用戶價值。小紅書所做的就是重點發展購物社區，小口徑聚焦在跨境購物筆記上。當時公司口號是“把旅行裝進你的購物袋”。
第二階段要解決的問題是如何養活自己。為了證明自己的產品具有商業價值和盈利潛力，小紅書啟動跨境電商業務，公司口號亦變為“找到國外的好東西”。
第三階段要解決的問題是如何持續增長和盈利。小紅書不斷探索自己的核心價值，通過改變產品來為用戶提供更便利的服務，先是增加本土品牌，而后開放社區內容發布限制，現如今回歸初心，打造內容標簽化的社群生態。公司口號也相應作了多次調整，從“全世界的好東西”，到“全世界的好生活”，再到“標記我的生活”。
Q&A
案例教學的價值在于全員互動，看看學員拋出的好問題和導師接的招：
1.小紅書的方向一直在變，但其核心的競爭優勢一直未變，請問是什么？
小紅書的核心就是基于生活方式和新消費的內容社區。移動互聯網里面最核心的資源是流量，流量的背后是用戶，用戶的背后是他們的時間，這是移動互聯網的底層邏輯。小紅書最核心的資產就是社區，吸引了用戶的注意力和流量，構建了堅固的競爭壁壘。電商只是流量變現的一個手段，可能還有其他方式變現。
2.與其他內容社區或電商相比，小紅書有什么不同？
與豆瓣、知乎社區不同的是，小紅書是偏消費型的社區。在這樣的社區去做電商的變現會非常順暢。豆瓣其實嘗試過賣東西，不太成功，原因是大家都在那里找“精神家園”（笑場）。
在傳統電商領域，主要關注的是transaction（交易），有一點點decision（決策）在里面。小紅書不一樣的地方，恰恰是從開始到后面，先有awareness（認知）和interest（興趣）兩個階段，在這里形成了購買的意向，然后再做轉化，整個過程非常順利，形成了閉環。這就是小紅書與傳統電商最大的區別。
PART
3
Case-by-Case Comments 教授點評
金立印教授點評：
“社區 電商”的商業模式本質是用戶參與企業價值創造，其實現方式是利用信息不對稱降低交易成本。
對于國外小眾品牌而言，小紅書是打開中國市場的良好渠道，因為交易成本較低。所以通過這種方式可以創造市場價值。
小紅書的核心競爭力其實就是“顧客資產”。購物不是全部，它只是生活的一部分。所以未來小紅書能走多遠取決于社區里的這群人有多大規模、有多大消費能力，有多活躍，創造的內容價值多大，而不是公司賣了多少東西。
如果顧客資產是核心競爭力的話，未來的一段時間內，小紅書如何占據顧客碎片化的時間份額就很重要。我并不認為小紅書的競爭對手是阿里、京東或者其他的跨境電商企業，抖音反而可能是其潛在的競爭對手。
王安宇副教授點評：
商業本質就是“買賣關系”，客戶買了企業才有價值，所以初創企業要活下來必須要為客戶創造價值，第一步就是尋找用戶痛點。以小紅書為例，它為追求高品質生活的白領女性成功解決了不知道買什么和想買買不到這一信息不對稱問題。
會員為何愿意在社區提交筆記？這就是價值共創，原因可以從馬斯洛需求層次理論中找到端倪。
小紅書有雙層業務，社區是基層業務，電商是向上延伸的業務，在社區獲得的注意力在電商這里實現轉移和變現。所以公司必須得有機制保證社區能不斷進化，持續產生優質足量筆記來支撐人民對高品質生活的需求。
小紅書未來持續發展還需要注意加強供應鏈關系，以更好地實現對第三方平臺的管控，讓用戶對小紅書的信任感延續下去。
