在阿里巴巴，HR在業務中的角色是什么呢？HR不為老板服務，而是為組織服務。因此HR需要了解業務，幫助推動戰略落地，與業務LEADER一起行動，達成目標。
除了業務上的協助，更重要的是人才的挖掘培養。馬云說過：人是阿里最寶貴的財富。因此與阿里歷程相伴的是堅持“知行合一”的學習體系。阿里培訓體系始終堅持知識都是有情境的，沒有情境、背景的知識只是信息。因此，學習內容無論是專業或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團業務場景和組織歷史。
阿里HR體系
阿里綜合了系統思考，完形理論，U型理論，把組織當做一個整體來看，而不是割裂開來，組織發展不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，否則不能產生好的效果，甚至會帶來更嚴重的問題。
阿里把組織分成三個層面系統來看，不斷的優化和調整。
最外層的環：組織發展機制，是文化落地，組織效能發揮的保障。
第二層環：組織能力，共同生成戰略，共同執行。
最中間的環：組織文化，是什么樣的一群人在干什么樣的事。
阿里組織發展工具
1. 組織診斷工具——六個盒子
阿里組織發展的一個非常實用的工具，幫助管理者通過診斷，發現組織關鍵問題，并推動解決組織問題。
2. 共創會
應用場景
沒目標沒方向
有目標沒信心
老團隊沒動力
新團隊的不協同
3. 三板斧
在公司管理層的培養上，阿里對管理層不同階段有不同的三板斧體系，馬云以其特點和風格進行了命名。
三板斧針對三個不同的級別：基層管理者、中級管理者、高層管理者。
針對基層管理者的三個指標：fire and hire，team building和get result。
fire and hire：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合適的人才就不是好的管理者。同時管理者要會開除人。
team building：基層管理者必須要打造一支團隊，給你一群人就可以管好。
get result：基層管理者在每個階段都能夠打仗，最終拿到結果，以結果方式付酬，為結果鼓掌。
針對中層管理者的三個指標：懂戰略，搭班子，做導演。
懂戰略：先懂Why，再說How。
搭班子：資源的最佳配置者，資源的最佳組合者。
做導演：產品和服務的擁有者。
針對高層管理者的三個指標：定戰略、斷事用人、造土壤。
定戰略：戰略是3分看出來，7分做出來的。大方向對了，不斷試錯。
造土壤：enable（賦能）你的團隊成員
斷事用人：找對人：知人善用，用人所長，用人要疑，疑人要用。
