“考核什么，就得到什么”，這是我們在設(shè)計績效考核的一個主要的思路。在實踐的過程中，設(shè)計考核和優(yōu)化績效管理，最關(guān)注的就是要考核什么和考核結(jié)果如何應(yīng)用。這個思路，其實隱含著這樣一個假設(shè)：外部動機（也即結(jié)果差的懲罰和結(jié)果好的獎勵），會對員工產(chǎn)生激勵作用。
丹尼爾·平克以40年來有關(guān)人類激勵的研究為基礎(chǔ)，揭示了以“胡蘿卜加大棒”的外部激勵措施，已經(jīng)不是最好的方法。在《驅(qū)動力》這本書中，指出：“胡蘿卜加大棒”讓我們希望得到的越來越少，不希望得到的越來越多：本來是要提高積極性卻降低了積極性；本來是要激發(fā)創(chuàng)造力卻抑制了創(chuàng)造力；本來是要讓好人好事越來越多但實際上卻讓好人好事越來越少；上癮者想要快速解決問題，置最終損害于不顧；撒謊者想要快速出奇制勝，置長遠結(jié)果于不顧。但是，同時我們也發(fā)現(xiàn)：那些雖然沒有報酬的任務(wù)，卻吸引一些人樂此不疲的加入；那些開著保時捷上班的人，也興致勃勃的干著僅有很少錢的“看起來”比較辛苦的工作。
90后員工已逐漸成為組織人才的主體。90后員工生活環(huán)境優(yōu)越，物質(zhì)生活豐富，其生理和安全需求已從家庭中獲取，他們更追求歸屬、尊重和自我實現(xiàn)精神需求。精神是否愉悅，是他們工作生活追求的目標(biāo)和選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)。作為人才的需求方-企業(yè)，要適應(yīng)當(dāng)前人才需求特點，重視滿足員工精神需求和內(nèi)部動機需要。OKR所倡導(dǎo)和遵循的激勵機制，就是關(guān)注如何充分應(yīng)用和發(fā)揮員工的內(nèi)部動機和內(nèi)驅(qū)力的。
自我決定理論是人本主義中的一個重要動機理論。自我決定理論認(rèn)為，內(nèi)部動機和外部動機內(nèi)化是一個自然的過程。在這一過程中，只有滿足三種基本需求（自主需求、關(guān)系需求和能力需求）才能充分發(fā)揮最佳功能。
自主需求，人們都希望能自己主宰自己。“我做什么，我決定”。自由是人們永恒的追求，而“自主”是自由的最基本部分。OKR管理，本質(zhì)是一種自我管理，是重回彼得·德魯克提出的“目標(biāo)管理”本源。德魯克提出的目標(biāo)管理，本質(zhì)上是：通過目標(biāo)管理，實現(xiàn)員工“自由的個人”與“集體的共同福祉”有效結(jié)合起來。過去，我們在運用目標(biāo)管理，更強化的是“上級目標(biāo)的要求”。在制定的時候，員工的目標(biāo)更多的來自于上級的要求，從上至下為主要方式。但是，在OKR管理中，需要的是充分引導(dǎo)和發(fā)揮員工的自我主動性。Google的OKR，自上而下和自下而上各占60與40。我們在OKR目標(biāo)制定過程中，要注意以下幾點以充分滿足員工“自主需求”：
1.管理者要保證的是員工的目標(biāo)（即O）能承接上級的OKR，而不是各個KR都給予指示。在KR的制定過程中，更重要的是發(fā)揮員工的主動性，管理者更多的是給予教練，通過提問，比如：“KR是否能支撐O的實現(xiàn)”，“KR的結(jié)果是否可以更挑戰(zhàn)”等。目的是讓啟發(fā)員工有更多思考，引導(dǎo)員工更挑戰(zhàn)。
2.管理者要能允許員工能自主提出OKR，即使這個OKR沒有直接承接上級的OKR。就像一些公司提出的“20%工作時間”方式，鼓勵員工創(chuàng)新。管理者在這之中，需要做的是，這個OKR是否能對公司整體或未來做貢獻。
3.在剛開始導(dǎo)入OKR的時候，管理者要積極的引導(dǎo)員工自我管理意識提升。過去，可能員工更主要的方式是依賴上級的指導(dǎo)和控制，現(xiàn)在這種轉(zhuǎn)變需要管理者去引導(dǎo)。管理者可以通過“要求”的方式，讓員工必須自己設(shè)定一個比如“工作改善”或“能力提升”的OKR，讓團隊逐步形成自我管理的氛圍。
自我設(shè)定的目標(biāo)，讓員工感受到工作中的“自我”，更能激勵員工能以更好的狀態(tài)投入到自我設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)過程中去。
關(guān)系需求，人們都希望在群體中得到別人的認(rèn)可。這是一個人的“社會屬性”天然要求。我們努力的工作，不僅僅是解決自我生存需求，還有實現(xiàn)在群體中實現(xiàn)“身份的認(rèn)可”。這種認(rèn)可，會促使人們更加努力去追逐“認(rèn)可”的東西。OKR管理，要求“公開透明”。公開透明，讓員工將自己工作和貢獻“曬”出來，這種“曬”可以讓做的有價值、有挑戰(zhàn)的東西能在組織中展現(xiàn)出來，同時也因為擔(dān)心“做的不夠好”而促使自己更加努力，目的就是在外界中展現(xiàn)那個“更好的自己”，就如我們穿漂亮的或個性的衣服。我們在OKR管理中，可以嘗試以下的做法以幫助更好滿足員工“關(guān)系需求”：
1.管理者要及時認(rèn)可。管理者要對那些設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)的員工、對那些在OKR中取得階段性成績的員工，給予及時的認(rèn)可。認(rèn)可，可以讓員工在未來更強化這些行為。
2.要鼓勵同事進行認(rèn)可。我們在推進OKR管理中，可以引入“全員認(rèn)可”體系。我們可以使用“點贊”、“評論”等互聯(lián)網(wǎng)新型的表達方式，讓同事積極參與認(rèn)可過程中，形成“全員認(rèn)可”氛圍，建立一個積極的工作環(huán)境。
能力需求，人們希望能在工作中展現(xiàn)自己的能力并不斷提升。這是對人“身份價值”的認(rèn)可，體現(xiàn)人的“被需要性”。員工在工作過程中，常常會關(guān)注兩個問題：自己的工作能否對公司有價值？自己能否不斷提升？在員工設(shè)定目標(biāo)時，不在局限于日常的工作職責(zé)，而聚焦于自己的目標(biāo)與組織當(dāng)前工作重心有關(guān)聯(lián)；同時，也要求員工積極挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)也促使員工在這種新的挑戰(zhàn)實現(xiàn)過程中能不斷提升能力，而不是“原地踏步”產(chǎn)生惰性。我們在OKR管理過程中，要關(guān)注：
1.要詢問員工，“你的目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性”。這種溝通，不僅能讓員工目標(biāo)與組織關(guān)聯(lián)起來，同時也能讓員工感受到組織對自身價值的重視。
2.要鼓勵員工設(shè)立“挑戰(zhàn)目標(biāo)”，這種目標(biāo)可以時工作中的改善、創(chuàng)新或突破，讓員工不斷的在工作中“折騰自己”，讓其不斷有新的工作/任務(wù)要求。
OKR管理，從激勵機制設(shè)計上，是從外部激勵轉(zhuǎn)向內(nèi)部驅(qū)動。只有在管理中，有效的發(fā)揮內(nèi)部驅(qū)動效應(yīng)，才能有效實現(xiàn)OKR管理的效果。我們不能一邊用OKR評分直接關(guān)聯(lián)績效獎金，另一方面又希望能發(fā)揮員工的主動性、積極性。
