【今日分享】吳國新：拒當管家的經理人
與大多數20年前大學生一樣，吳國新的第一份工作是在國企。當時工作還包分配，時興的是鐵飯碗。他大學專業是企業管理，而當時國企分配給他的崗位是做人事，雖然專業不是很對口，但這家企業是很不錯的國企，在當時來講已經是很不錯的工作機會，于是他欣然接受。此時的他是如何也想不到其后的職業生涯會與外企結下不解之緣。 與外企結緣 在國企工作兩年多之后，吳國新得知摩托羅拉招聘人事專員，雖然不是鐵飯碗，但工資要比國企高三、四倍。自信又喜歡冒險和挑戰的他權衡再三，毅然決定放棄鐵飯碗，去摩托羅拉尋找更廣闊的舞臺。這一去，就是7年。可以說做人力資源的根基、各種專業知識的學習和應用，摩托羅拉都為他打下了堅實的基礎。 想起當時的選擇，吳國新還是很感慨。他說，時代在不斷的變化，人才的特征也在不斷更新。當初他們那一代人，有激情，愛冒險。而現在的年輕人，則因為信息的發達，對社會了解更全面，更深刻，相對也就更加老成和現實。對于時下很多年輕人更喜歡去國企，他表示很理解。 與安定的國企生活相比，吳國新認為外企對員工的主動性要求很強，在不違反制度的前提下，可以想盡各種辦法來推進計劃的實行，這對剛從國企出來的他是個很大的鍛煉。 之后，吳國新換過幾份工作，都是在大型外資企業。讓他開始感覺有飛躍和突破的階段是從在巴斯夫的工作開始。那時他擔任公司在中國的人事部領導。擺脫了之前重在執行的地位，開始參與公司政策的制定。這是新的挑戰，也讓他對人力資源更加著迷。他說，從這個階段開始，他做事更加慎重，因為他知道，執行錯了，及時改正還能亡羊補牢。而政策錯了，就可能對企業釀成大禍。 做經理人不做管家 吳國新骨子里是一個追求公平、平等的人。他喜歡外企的原因之一是：在外企文化里，所有管理者都是雇員，下屬向上級匯報是一個雇員向另一個雇員報告，員工與員工之間是一種較純粹的“同事”關系。而在民企，工作中經常會面臨著老板與員工的關系，員工是為老板服務。比較而言，民企的HR更像為老板負責的“管家”。 他認為，作為一名職業經理人需要有職業操守、專業度和自己的原則，可以跟老板提出不同意見，而不應該只聽老板指示，停留在“執行命令”的階段。HR要在民企達成這樣的目標，要比在外企難很多。大部分大規模的跨國外企都是有上百年歷史的企業，很多的管理制度是經過時間檢驗是正確的。HR只需在正確的制度和法律的指引下，做好人力資源工作。沒有種種專業之外的事務打擾，人力資源工作會比較純粹、專業。 他舉例說，一家民營企業出很高的薪酬請他過去，但這并沒有打動他。因為超高的薪酬恰恰說明這家企業薪酬制度的不合理，人力資源工作的不專業。HR不能被金錢蒙蔽判斷力。與其到民企進行復雜糾葛的改革，他更喜歡在外企，在正確的路徑下，專心做正確的事。 當然，在正確的制度下工作，并不是說在外企做HR就沒有挑戰性和創造性。吳國新也要為中國國情的特殊性，向總部做溝通，制定出中國特有的政策。比如離職率，在外國人看來，離職率10%是非常嚴重的事情，中國分公司一年新招員工數量幾乎相當于全球各分公司招聘人數的總額。但在中國，離職率控制在5%—10%是一個比較合適的水平，吳國新需要向總部合理解釋這個數據。 讓企業成為優質雇主 大多數跨國外企都是受求職者青睞的優質雇主。在外企沉浸多年的吳國新深諳其中的奧秘。他說，優質雇主有個很簡單的判定標準，就是求職者在找工作時會首先會想到、最想去的企業。要成為優質雇主，首先要有雇主品牌宣傳，在產品廣告、校園招聘、公益事業中都會得以體現。而這需要人力資源部和市場部門的一起參與。 吳國新認為，優秀雇主除了薪酬福利對員工有吸引力之外，成長空間、發展路徑也越來越受到員工的重視。尤其是80后、90后員工，他們往往更關心企業可以為他們提供什么樣的培訓，未來有什么樣的發展預期。培訓制度在外企是一個亮點，一般總公司都有培訓規則，分公司會嚴格按照要求來進行培訓。根據不同的職能和工作分類，公司會制定不同的培訓計劃，至少會覆蓋80%以上的員工。一般年終談話，企業都是談業績，談績效，而在一些優秀的外企，年終談話必然會涉及員工來年的發展計劃和相對應的培訓計劃。明年的成長機會，無疑是吸引員工繼續為企業服務的一大籌碼。 對于越來越讓人捉摸不透的80后、90后們，吳國新說，他們很有主見，也很現實，企業想要改變和感化他們不太現實。企業在招聘時就需要跟他們坦誠相待，對未來的工作狀況和發展趨勢要如實相告，不要為他們畫大餅。否則，在法律保護員工的前提下，他們辭職非常簡單，最終反倒浪費企業與員工的時間。 PRIC階段式員工管理 吳國新是各種HR論壇的積極參與者，也樂于分享自己的管理心得與理念。最近他在某HR論壇分享的“PRIC階段式員工管理”就受到同行們的好評。他用業績、責任、收入、能力四大要素的平衡關系，即“能力低于責任，工作吃力，員工成長期，企業投入期”、“能力責任平衡，略高于收入，員工發展期，企業收獲期”、“能力高于責任，也高于收入，有不滿，員工變動期，企業關注期”、“能力略高于責任，得心應手，四者平衡，員工穩定期，企業穩定期”四個階段論證員工在不同狀況下應該實施的管理策略。 比如，小陳是前年公司從校園招聘進來的本科畢業生，兩年來，公司一直給予生產，產品等方面的培訓。正當可以獨立工作之際，小陳提出辭職。經側面了解，小陳是被競爭對手挖去做工程師，工資也增長了40%。這即是“能力高于責任，也高于收入，有不滿，員工變動期，企業關注期”。吳國新建議企業應該采取以下措施：一，如果能力已經達到上一個職位，例如工程師的要求，不必等到每年固定的調薪時間，即可給予升職。二、增加工作內容，與增長了的能力匹配。三、成立項目小組，增加工作的寬度和人際交往的復雜程度。四、新畢業生應該有高于正常員工的年度工資調整的調薪頻率和幅度。五、平時應該注意觀察，不要等到員工辭職時才作出決定。六、鼓勵內部招聘，員工滿足一定條件后可以優先申請公司內職位。七、不要增加培訓，應該增加其責任或收入。 而對于“能力低于責任，工作吃力，員工成長期，企業投入期”，吳國新則認為，企業應該加大培訓的投入，特別是針對剛提升的主管，經理。由于他們從來沒有管理過團隊，應側重于領導力培訓，溝通培訓，計劃和時間管理培訓，公司內部簽名規則培訓，工作安排和績效考核培訓。進行一對一幫助，特別是幫助提高信心。制定好有步驟的交接計劃，避免一股腦地把工作扔給新提升員工。不要越俎代庖，自己的事情自己解決，起碼讓他自己出面解決。 怎樣才是成功的HR 怎樣才算是一名成功的HR？對于這個問題，吳國新沒有說些“成為企業戰略合作伙伴”之類的場面話。他說，作為一名HR，如果員工說你好，公司也說你好，甚至包括勞動局、你接觸的各方面的人都說你好，那時就是一名成功的HR了。 吳國新曾經接到一個獵頭的電話，請他到一家民企做HR總監。而之前他跟這家企業并無接觸。打聽之后才知道，是他供職企業的一名工程師跳槽到這家公司，向老板推薦了他，希望他能來做這家企業的HR。而老板聽了這位工程師對他的描述，也很欣賞他，所以才指名讓獵頭來與他聯系。雖然他沒有接受對方的邀請，但卻非常高興，深感欣慰。因為能讓一名已經離職的員工如此信賴，讓一名未曾謀面的老板這樣欣賞，是一件令人頗有成就感的事。 入行20年，吳國新仍然對人力資源著迷，他說人力資源工作是一件“有趣”的事，也許正是因為他的專業、著迷，才會一次次發現人力資源的美妙之處吧。
