01企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)
在2018年的跨年演講上，羅振宇提出了一個新的名詞：小趨勢。
小趨勢的核心主題是：在人口紅利消失、經(jīng)濟低質(zhì)量的環(huán)境下，高速增長不再、大風(fēng)口近期幾乎不會再出現(xiàn)的前提下，個人和企業(yè)如何尋找機會？
如今，移動化互聯(lián)，已經(jīng)滲透到了社會的方方面面。企業(yè)，作為社會重要的一種群體，如何在小趨勢下繼續(xù)成長？
企業(yè)已經(jīng)意識到，以傳統(tǒng)的僵化思維來應(yīng)對移動化的用戶需求市場，顯然過時。為了在信息高度透明化的市場下生存下去，企業(yè)必須具有“自生長力”。也就是企業(yè)必須能靈敏的應(yīng)對外界環(huán)境。
此時，組織發(fā)展的概念被提出來了。
組織發(fā)展，是一個數(shù)據(jù)收集、診斷、行為規(guī)劃、干預(yù)和評價的系統(tǒng)過程。
它致力于增強組織結(jié)構(gòu)、進程、戰(zhàn)略、人員和文化之間的一致性，同時，開發(fā)新的具有創(chuàng)造性的組織解決方法，以及發(fā)展組織的自我更新能力。
只有企業(yè)能夠自我成長，像人一樣具備了“自我意識”之后，它才能在瞬息萬變的市場上，對不同環(huán)境做出不同的反應(yīng)。
那如何才能靈敏且迅速？依靠公司高層的“慧眼”？顯然，這是不現(xiàn)實的。
企業(yè)高層是離市場最遠的一批人。人們常說“屁股決定腦袋”，說的就是領(lǐng)導(dǎo)不具備所謂的“慧眼”。他們在上層待得太久，不能像基層員工實時與外界環(huán)境互動，導(dǎo)致他們對外界信息的敏感度大大降低。
在這種情況下，依靠老板對企業(yè)下命令，做出快速的反應(yīng)，無疑是很難的。
因此，按照剛說到的規(guī)則來判斷，誰和市場接觸最緊密，誰就應(yīng)該有決定權(quán)。所以，企業(yè)組織發(fā)展的基礎(chǔ)是什么？是員工，甚至是一線員工。
是不是我把決策權(quán)交給一線員工，企業(yè)就能更靈活了？如果真這么干了，請相信我，企業(yè)死得更快。
人是極其復(fù)雜的動物，員工也是人。
無數(shù)對人的理論的研究與論述，證明的不是理論本身，而恰恰證明了所有的理論都是有缺陷的。因為人沒辦法用一種理論去衡量。這也直接導(dǎo)致，每個人的行為會不樣。
如果企業(yè)任由一群個體去做決策，那將是最不可靠的決策。
但員工確實最接近業(yè)務(wù)，最接近市場環(huán)境，他們最了解實時變化。所以問題點不在放不放權(quán)，而在于如何利用好員工這一優(yōu)勢。
或許你會說，那讓員工實時匯報情況不就好了嗎？不好。因為眼界不同，看到的事務(wù)不一樣。
你站在20樓往下看，滿眼都是美景，但從2樓往下看，滿地都是垃圾。站的高度不同，同樣的“景”會看出不一樣的視角。
通過員工的匯報，你所掌握的信息都是員工角度的“處理信息”，這對企業(yè)來說，并沒有多大的價值。
市場的變動，往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)點上，如果本身對大局沒有宏觀意識，是很難發(fā)現(xiàn)的。而這，恰恰是員工的弊端。
也就是說，只有結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的“眼光”和員工的“體驗”，才能形成敏捷的組織，促進組織的發(fā)展。
為了能夠結(jié)合，就只有兩條路：讓領(lǐng)導(dǎo)去“體驗”，或者讓員工具有“眼光”。
前者，并不現(xiàn)實。因為領(lǐng)導(dǎo)的作用就是帶領(lǐng)大家前行，如果領(lǐng)導(dǎo)不掌舵，而是和水手一起劃槳，船就沒了方向。所以，就需要員工具有“眼光”。
那如何培養(yǎng)“眼光”？先弄明白“眼光”是什么。“眼光”就是“眼界”，而“眼界”的增長，是需要學(xué)習(xí)的。
這種學(xué)習(xí)，來自于兩方面，自發(fā)的以及被動的。
自發(fā)的學(xué)習(xí)，在職場上，并不普遍。很多人忙于家庭、工作，而完全無暇學(xué)習(xí)。另一個重要的原因是，他們還沒意識到學(xué)習(xí)的重要性，或者當(dāng)他意識到了，已經(jīng)被“溫水燙死”了。只有那些意識到了危機，并覺得還有機會的人，才會主動去學(xué)習(xí)。
被動的學(xué)習(xí)，就有賴于企業(yè)的引導(dǎo)。
一提到引導(dǎo)，大家首先想到的就是培訓(xùn)。但培訓(xùn)就能提升眼界嗎？可以，但效果微乎其微。事實上，現(xiàn)在的培訓(xùn)，還是抱著“應(yīng)試”的心態(tài)，也就是企業(yè)缺什么，補什么。
想要培訓(xùn)起到效果，就一定要讓員工自己具備某種意識。而這種意識的培養(yǎng)，有賴于企業(yè)的文化。
當(dāng)所有人都朝著一個方向走的時候，企業(yè)的文化也就開始形成。
文化是什么？它是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
企業(yè)想要依靠員工“活起來”，就需要企業(yè)具有一種“活起來”的意識，讓這種意識成為企業(yè)文化的一部分，從外部內(nèi)化為員工自我的一種主動意識。
企業(yè)文化具備有五方面要素：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。
企業(yè)環(huán)境指的是，企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略方向、經(jīng)營環(huán)境、對外形象等方面。它在根本上決定著企業(yè)的行為。
企業(yè)價值觀指的是，企業(yè)內(nèi)成員對某件事或某種行為好壞、善惡、正確與否、效仿還是放棄的一致性看法與認(rèn)識。
價值觀是企業(yè)文化的核心。統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內(nèi)成員，在判斷自身行為時具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選擇自己的行為。組織的發(fā)展，就有賴于這種價值觀的意識存在。
英雄人物指的是，企業(yè)文化的核心人物，或是企業(yè)文化的人格化。它的作用在于，作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強化起著極為重要的作用。
英雄人物，可以是任何人，只要能起到促進企業(yè)主流文化的，都可以擔(dān)任。但在目前的環(huán)境下，企業(yè)文化是老板的文化，英雄人物也可以是老板個人英雄。但老板的英雄行為，應(yīng)該是具有積極、激勵、正向作用的。
文化儀式指的是，企業(yè)內(nèi)的各種表彰獎勵活動、聚會或其他形式文體娛樂活動。
它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情具象化，用來生動的宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀，使員工或外界通過這些生動活潑的活動來體會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“融入血液“。
文化網(wǎng)絡(luò)指的是，非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。
既然知道了企業(yè)文化的內(nèi)涵，那么想要培養(yǎng)員工的自我意識，就容易對癥下藥。此時，組織的發(fā)展就被盡數(shù)分解，通過培訓(xùn)、通過活動、通過行為等等，來達到企業(yè)想要的結(jié)果。
上圖展示了企業(yè)文化的五個方面需要思考哪些問題。針對每個問題，都應(yīng)該有具體的行動方案。這種方案，就是領(lǐng)導(dǎo)與員工的結(jié)合。
比如，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定發(fā)展方向，方向決定了企業(yè)需要什么樣的人。而人的引導(dǎo)，則通過價值觀、英雄人物和文化儀式來加以塑造。文化網(wǎng)絡(luò)，則為企業(yè)在外部形象的建立，吸引志同道合的人，提供了一個窗口。
當(dāng)員工具備了企業(yè)的價值觀，具有了企業(yè)所需要的那種意識后，又會反過來增強企業(yè)的文化。這就好比一臺“永動機”，不斷的自我循環(huán)與提升。
具體要怎么做？核心還在于企業(yè)的定位是什么。定位決定了一切。
組織發(fā)展的根本之所在，就是打造一個符合定位的企業(yè)文化，讓文化成為組織自身的血液。
打個比方，企業(yè)是做軟件產(chǎn)品的，組織想要發(fā)展，就一定要能及時跟上客戶的需求。那么，在組織確定了方向之后，為了打造出理想的產(chǎn)品，組織定位就一定包含“敏捷、快速、不斷迭代”。一旦反應(yīng)慢了，必死無疑。
那么，企業(yè)文化就一定要往這方面靠，要讓所有員工都具備這種快速反應(yīng)的意識。以英雄人物和文化儀式舉例來說，可以采用下面的做法：
當(dāng)然，目的性可以不用這么強，只要是在進程中，讓員工意識到“敏捷、快速、不斷迭代”的重要性，那就是可以用的。
當(dāng)員工都具備了這種意識后，企業(yè)的此種文化就培養(yǎng)出來了。每一個人在面對外界環(huán)境變化時，就會形成一種“反射性“的思考：我要作出哪種改變，才能更好面對此時情況？
意識的具備，處理后的信息才能和企業(yè)整體達成高度的一致性，此時反饋上來的信息，才是領(lǐng)導(dǎo)需要的。領(lǐng)導(dǎo)再通過對這些有效信息的分析，作出動態(tài)的調(diào)整。
至此，組織就具備了“自生長力”，企業(yè)也就實現(xiàn)了組織發(fā)展和企業(yè)文化的相互融合。
很多企業(yè)，意識到了這些，也在朝這方面努力。可是，效果好像并不怎么樣。為什么？因為“努力”只是種假象。
企業(yè)以帶著極強的目的性開展一系列工作，而忽略了核心的價值觀。
企業(yè)強推其價值觀，但卻是“冰冷的”，絲毫沒有溫度。員工感受不到企業(yè)“跳動的心”，自然是“你唱戲我看戲”，你唱完我也就不再捧場了。
企業(yè)不僅要讓員工“看戲”，還要讓員工告訴臺上演戲的，哪種戲更好看、現(xiàn)在的戲有沒有可以改進的地方。
讓員工從單純的“看戲”，轉(zhuǎn)換到“演戲”的全套流程里去，才能形成真正的“自生長”。
