每個產品新人都會思考什么是產品思維，仁者見仁智者見智，可能大家說的大方向是一致的，但是表達方式各有千秋，私以為最重要的是循著產品思維的大方向，不斷地調整小方向，最后拈花一笑，可意會不可言傳。
我理解的產品思維不是某一種思維方式，而是向著某個目標前行過程中，為了實現這個目標而采用的一組思維方法的組合，這些方法都有一些共同的特點：
總結來說，產品思維是根據你有的資源，分析你的處境，并找出可以使你資源利用率最大化的執行方式的一種思維模型。實際上，產品思維可以通過不斷地訓練、大量經驗積累培養出來，不是一蹴而就的，但是，通過一些成熟的思維模型，可以對我們早期的思維模型建立提供指導，也許最后我們都有自己的產品思維解讀方式，都培養了自己的思維模型，但是早期仍然需要有個大體的框架去給出產品生命周期中各種相關工作的管理思維切入點。
以下是我總結的產品思維在產品從需求分析到產品上線過程中的思維方式和原則方法。
競品分析的目的可以分為兩種，一是通過競品分析，比較自己的產品和競品對象之間的競爭力，明確競爭優勢和不足的短板；二是把握市場，為產品的演進提供建設性的意見，前者可以使用用戶體驗要素五層模型的中五個要素的角度分析，后者可以使用SWOT原則進行分析。
1.1 用戶體驗要素模型
用戶體驗五個要素包括：戰略層、范圍層、結構層、框架層、表現層，包括產品整個生命周期中產品存在的原因、產品的目標、產品的功能、用戶體驗等都囊括在內，可以對一個產品進行透徹的分析。
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1.2 SWOT原則
SWOT原則由Albert Humphrey提出的用于分析企業競爭態勢的綜合分析法，通過對企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、競爭市場上的機會（Opportunities）和威脅（Threats）進行分析，可以對行業現狀和本企業的優勢有個全面的了解，進一步制定企業的發展戰略。SWOT原則可以結合PEST分析法加強對外部環境因素的影響分析。
2.1 5W2H法
5W2H分析法是二戰中美國陸軍兵器修理部首創，對于決策和執行性的活動措施非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏，可以快速有條理地疏離問題并全面思考問題。5W2H指的是What（工作內容和目標）、Why（做這項工作的原因）、Who（負責人、參與人員）、When（什么時間進行工作）、Where（工作發生的地點）、How（用什么方法進行）、How much（需要多少成本），應用到產品中，可以用來解決產品可以解決用戶的什么痛點、為什么要去解決這些痛點（市場飽和度）、應該具有什么功能、功能怎么實現、目標用戶人群、使用場景（時間+地點）、用戶如何參與、需要付出多大的成本，通過以上的分析，對目標用戶人群進行畫像，從而更加明確產品的市場定位。
2.2 頭腦風暴法
小組成員環桌而坐，主持人闡明問題并保證每個人都完全了解該問題后，每個人都各抒己見，充分發揮想象力，互相啟發，充分發揮想象力思考產品相關的任何想法，并記錄下可行的點。在小組討論過程中要注意，不隨便對別人的意見進行批評，因為在討論中突然涌現的點子可能并不成熟，需要在后續的討論中逐漸成型，量變逐漸形成質變。
不管是從0到1的產品還是從1到100的產品，在初始構思時，總是盡可能多的去完善產品功能，希望打造一個完美的產品，但實際情況是，我們一開始費盡心思想到的idea，大部分不能一下子實現，尤其是從0到1的產品，剛剛打入市場時，還要遵守MVP原則，因此需要對收集的需求進行劃分優先級，根據優先級規劃產品的功能和生命周期。
3.1 馬斯洛需求層次模型
馬斯洛需求層次理論模型是美國心理學家亞伯拉罕-馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文終提出，該理論將需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、愛和歸屬管（love and belonging）、尊重（Esteem）和自我實現（self-actualization）五種層次，每一層需求的出現都需要下面一層需求的滿足，而每一種需求都可以作為驅動人們產生具體行為的激勵因素。通過對馬斯洛需求層次理論的劃分，對產品進行定位，明確產品滿足的是用戶的哪一種需求，產品應該具有什么功能才能成為激勵措施，吸引更多用戶去使用，如餓了嗎、美團滿足的是生理需求，所以如何以最快捷的方式滿足用戶獲取食物以及食物的質量成為產品的主要競爭點，可以通過減少用戶登錄到訂單完成的流程、豐富食物種類、減少食物送達的時間來滿足用戶的需求。
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3.2 KANO模型
KANO模型是東京理工大學教授狩野紀昭（Noriaki Kano）發明的需求排序方法，通過分析用戶對產品功能的滿意程度，對產品功能進行分級，從而確定產品實現過程中的優先級。KANO模型定義了三個層次的需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求，基本型需求是產品“必須有”的功能，也是MVP產品要求具有的功能；期望型需求是非必須功能需求，但是通常作為競品比較的重點；興奮型需求是屬于驚喜性產品功能，超出用戶預期，往往能帶來較高的忠誠度。
KANO模型需求屬性的劃分可以通過調查問卷或用戶訪談的形式，通過研究用戶對功能屬性的看法，得出產品功能優先級的劃分。
明確了產品需求后，要對產品的開發做準備，這是一個從定性到定量的規劃過程，通過將確定實現的需求對應的功能進行整理，并分解為清晰具體的實現指標，有助于明確職責，提高產品在實現過程中的管理效率。
SMART原則是目標管理的概念之一，可用于目標制定和實現的管理。其中，S指Specific，要求目標要清晰、明確，具有唯一標準；M指Measurable，目標要量化；A指Attainable，目標可實現；R指Relevant，目標要和工作相關；T指Time bound，指目標完成的限定時間。應用到產品管理中，SMART原則可用于撰寫產品需求文檔，產品需求文檔是經過需求分析、市場調研、各部門評審后的參考依據，完成后一般不做修改，因此要求產品需求文檔內容明確清晰，不會出現多重標準的表述，明確規定產品功能定義；SMART原則也可用于產品開發過程中，產品經理和UI設計師、研發工程師等溝通，通過明確定義角色和工作內容，有助于產品實現過程中各司其職、井然有序地完成。
STAR模型是戰術層面的思維方法，重點在執行。S指Step，行動步驟，即任務完成過程中的具體執行的動作，理清從任務開始到真正結束中間的流程，不存在含糊的說辭；T即Time指時間，指的是任務在各階段的時間跨度，可以用甘特圖記錄任務執行的進度；A，Assistance指所需要的協助，即明確需要調取哪些數據，需要哪些部門的支持工作；R，Responsibility指責任，即任務要明確負責人，保證每個部分都有人在執行。
PDCA循環又叫戴明環，是指導一項任務能夠合理有序展開的一種思維模式。P指Plan，即對任務的目標的確定和任務的分解，以便制定合理的執行方式；D指DO，即執行，按照計劃行動；C指Check，對初步完成的任務進行測試檢查，找出預期之外的結果和計劃外的結果；A指Action處理，即對超出預期的結果進行處理，提供解決方案和修正措施。在產品實現過程中，往往會出現與預期有偏差的設計，通過循環，一步步完善產品，此時功能上與原設計沒有差別，但是形式可能會有不同，比如之前設計的一個鼠標懸停時多個方塊切換，我做了六個，跟UI溝通時，UI表示沒問題，但是實際做出來超出了網頁頁面寬度，否則就顯得特別擁擠，只好臨時做了調整。這種情況多出現在產品新手中。
以上列舉的思維方式可以根據公司情況替換成別的思維模型，但整體目標應該是一致的，只是實現過程中的視角不同而已。作為產品經理，培養產品思維，其實就是在構建自己的心智模型，所謂心智模型，就是在經由大量的經驗和學習后，腦海中對類似事件的處理機制，通過構建合理、成熟的心智模型，可以對一些事物進行預測，而這正是高級產品經理在面對一個新的idea時應該有的思維方式，ta可以快速的找出idea對應的功能點，結合市場需求解決用戶的痛點，并對這些功能點的具體設計元素胸有成竹。
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