在當前房企競爭加劇，尤其是政策、土地、融資等外部環境愈發嚴峻的背景下，大運營模式由于其既能升級計劃運營體系匹配規模擴張要求，同時又保證項目的利潤率，應對急速而來的內外兼有的經營壓力，深受標桿房企們的寵愛。
那么，何為“大運營”？大運營下的工程管理又該怎么做？工程管理者應如何應對大運營帶來的挑戰？
云鏈君通過研究了部分標桿企業的做法，并采訪了業內資深人士，寫成此文，希望能夠給大家帶來啟發。
何為大運營？
自2001年起，房地產行業的運營管理經歷3個發展階段。
諸多房企都在學習萬科，通過組織和流程優化實現管理規范，通過績效考核促進專業能力提升。
2009年-2014年：計劃運營階段
行業競爭加劇，企業在尋求規范化管理的同時，也在尋求企業規?；案咧苻D發展，業內主要以龍湖和碧桂園作為學習目標，通過計劃管理實現專業間協同，通過運營管理實現高周轉及規?；l展。
地價不斷攀升，行業融資難，政府管控越來越嚴格，行業內洗牌整合情況加劇，寡頭局勢已初步形成，財務運營對項目成本的重要性越來越高，整個行業進入財務經營階段。
大運營，是以財務經營為導向，以現金流和利潤為核心，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎，實現全項目、全周期、全專業的高效統籌經營。其實質是從職能運營、計劃運營向經營運營的轉變，是從計劃管理者向經營組織者定位與意識的轉變。
你可以簡單地理解，大運營就是站在一個三級架構前提下的二級架構中樞站，在公司經營的角度來協調所有職能部門統一協作，發揮職能部門的專業優勢來助力項目運營體系的高速運轉。其目的其實跟運營沒什么區別，依舊是爭取用最短的時間、最少的本金獲取最大的收益。
那么，大運營環境下的工程管理究竟是怎樣的？
大運營下的工程管理
傳統的工程項目管理絕大部分只聚焦項目的計劃管理，強調各職能部門按照起初制定的項目關鍵節點按時按質完成，但往往計劃經理毫無職權，且專業的復合型嚴重不足，在跨部門協調和平衡時往往顯得力不從心。
大運營下的工程管理要求從“運營”的角度，實現對項目整體、跨職能線的全方位管理，即在“關注項目整體、具體運作”的同時，也密切“關注項目的資金運作、項目的利潤和投資收益率”。總結起來有以下幾個特點：
聚焦項目生命全周期
大運營下的工程管理要求聚焦項目開發的全生命周期，而不僅僅是工程建設過程。
比如綠地西南工程管理中心總經理余茂東在工作中全面推行的“大工程管理”理念：要求工程管理中心向前向后進行延伸，整合前后資源，從拿地階段開始介入，從項目運營維度出發來思考如何為“快開工、快建設、保供應、保交付”創造條件，最終為高品質、高客戶滿意度做準備。
綠地西南事業部提出的“大工程管理”
1.向前延伸，實際就是要求“工作前置”。典型如龍頭房企，他們的工程管理部門會被要求在前期必須做好8項工作：
其中，工程管理重點關注兩個階段：拿地階段、前期策劃階段。
拿地階段，重點在于加強土地信息收集及可研，確保拿正確的地。綠地西南就主要有兩個動作：
動作一：對項目環境進行調研。這其中包括收集影響進度、品質、安全、成本的有利、不利因素；同時，充分調研項目的地質、地形地貌，周邊道路、水電接駁、紅線范圍、行政管理政策等。
動作二：充分評估規劃概念方案。包括對工程施工可行性、經濟性提出相應的工程意見；尤其對針對方案的高程體系、基礎結構形式、土石方開挖等方面進行了重點把控。
同時重點做好風險排查，包括：
前期策劃階段，施工計劃安排及前期審圖，保證一次性做對。
進入到前期策劃階段后，工程部門首要任務是判斷項目的開發屬性，即是否作為快推項目。類似建設環境極為復雜，進度、質量、安全、成本四者不能統一協調的，基本不能作為快推項目。
在確定了項目開發屬性后，工程部需參與制定項目的一級開發節點，然后進行總體施工組織安排，并進行項目團隊的搭建工作。
方案設計階段，工程部門的重點工作是進行圖紙審查，要站在客戶的角度，關注產品設計功能，讓產品滿足客戶在功能上的使用便利，避免出現“住宅空調機位設計雖有，但客戶安裝空調機非常不便或安裝安全風險極大，由此引起客戶的群訴事件”等情況。
這方面可以學學綠地西南，據余茂東介紹，從2009年開始他們就在結合大量的售后維修案例，來進行前置審圖，尤其關注一些因功能缺陷和安全缺陷帶來的客戶投訴事件，比如電器點位位置、空調機位設置、窗臺防排水標準做法、游泳池安全隱患等，并整理成案例庫，名為住宅前置優化手冊，能夠為后期的產品品質和功能性實用性提供保障。
合約規劃和采招階段，工程管理部門也要參與進去。余茂東表示，綠地西南會重點考慮兩個點，第一是成本。“我們看圖的目的是避免一些功能的缺失，避免超配，所以要與合約部門進行聯動，做好前期的成本管控。”第二是招采。“比如施工隊伍的選擇，工程部這邊也會參與。選擇實力強的隊伍，是對項目質量的一個保障。我們在前期會與各個隊伍負責人進行充分的溝通，把一些施工方面的困難先講清楚，協助隊伍的選擇?！?/span>
2.向后延伸，也就是“產銷聯動”，重點搶展示區，最終實現完美開盤和交付。
一方面，工程部要與營銷部門緊密配合，共同合理地安排營銷推廣節奏，另一方面，他們要與營銷部門共同關注市場，要供應適銷對路的產品，而不適銷對路的產品需要放緩節奏，進行相關的規劃和調整等，避免產品滯銷。
在此過程中，工程部的工作重點在于配合營銷部門按時按質提供示范區，把握好銷售窗口期，爭取盡快開盤，給銷售與回款預留充裕時間。避免展示區選址不當、地質復雜、拆遷難等因素導致不能按計劃快速開工快速開盤，影響后期資金回籠。
余茂東在接受云鏈君采訪的時候曾提到，他們的工程部需要與市場營銷部門緊密聯系。他曾在項目巡檢的時候，發現部分產品供大于求，原因在于客群定位不夠準確。這個時候，項目必須馬上調整規劃，不能調整規劃的話，就得重點針對客群做一個精準營銷。比如針對的客群來自城鎮，那么他們的路演便得到城鎮去。另外工程部還要配合營銷部門提煉工程亮點，通過工地開放等具體措施對客戶進行相關技術和工藝工法的直接展示，著重闡述項目的不同之處，提升項目的吸引力。
綠地西南事業部“大工程管理”助力營銷
引入信息化工具
大運營下的工程建設過程中，需引入信息化工具，求快保質。
傳統的工程管理更多關注工程建造的產品質量，但大運營下的工程管理，更加關注的是項目工程計劃完成的工作項質量。那么，如何快速而有效地管控工作項質量便成為了工程管理中的一大難題。
對此，大部分房企都啟用了信息化工具，要求在施工過程中，對每一項工作都使用信息化工具進行詳細記錄，實時上傳相關信息，打通多方信息共享渠道，提升各方工作效率的同時保證施工質量。
比如綠地西南事業部，其于2018年引入了明源移動質檢系統。通過明源移動質檢，綠地西南讓管理工作實現高度的流程化、清單化；實現進度計劃的智能預警，進一步控制風險；同時通過線上管理閉環，讓過程管理更規范化，工序交接更透明；最重要的是，能通過大數據分析，快速發現并彌補工程管理的短板。
大運營下，對工程管理人員的挑戰
那么，大運營體系下，會對房企工程管理部的同事們提出哪些挑戰呢？
對此，余茂東認為，工程管理部門需要在以下幾個板塊上加強：
1、經濟和市場知識，能從宏觀和微觀層面對公司整體和項目定位和發展方向進行判斷；宏觀上，能夠讀懂國家的宏觀經濟形式和政策，以及其從上到下、從大到小對公司經營造成的可能影響，對項目投資的正確性具有一定的判斷能力，微觀上，能夠判斷單個項目地區、市場和產品定位的基本正確性，對項目競爭態勢和地區市場供需進行分析為公司提供參考意見。
2、要有全局戰略意識，有大局觀。要學著站在經營者的角度來看整個項目。
3、如果有必要，工程線的同事們還可以提前學習一些財務知識，知道每個財務指標與經營業務的邏輯關系。
小結
大運營管理體系對于許多企業來講，依舊是較為新鮮的事物，但它所強調的“經營者思想”“管控前置化”“實時項目協同與共享”等，值得大家深思。不知道大家對大運營下的工程管理還有沒有其他的見解，歡迎在下方留言。
