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股權分配的不科學往往是合伙人散伙、企業發展受困甚至最終崩盤的最重要導火索之一。早在兩千五百年前孔子提出了“不患寡而患不均，不患貧而患不安”。哈佛大學商學院前教授Wasserman在其《創業者的窘境》一書中提及，“創業團隊的內部問題是導致創業失敗率居高不下的主要原因”；“一項調查表明，風險投資人認為65%的投資失敗與創業公司的管理團隊有關”；另一項研究要求投資人指出其投資的公司有可能存在的問題，“61%的回答指向團隊內部問題”。

管理團隊的“內部問題”，包含兩個層面，一是合伙人之間的關系問題。中國有句老話，“生意好做，伙計難擱”。企業初創的時候，何時引進合伙人，如何分股權，誰來擔任CEO，未來如何引進新的合伙人，如何合理和公允地調整股權以避免“搭便車”的現象，個個都有坑。二是高管激勵的模式和方式問題。幾乎每家公司都需要進行高管激勵，雖然股比和合伙人相比，可能相對較小，但是高管的激勵很可能決定企業未來的興亡盛衰，尤其是當企業已經發展到一定的規模，原有的合伙人及其團隊依靠自身已經難以突破發展瓶頸的時候。

最穩定和持久的股權結構形式之一被稱為“分層方式”，包括“創建層”、“執行層”和“員工層”。創建層由創始人（們）組成，是企業的第一批傳道者，股權如何在合伙人之間分配好是首當其沖的問題。但同時股權不能全部給創建層，需要同時考慮執行層和員工層，這又涉及到股權激勵。這兩個層面既有關聯性，又有一定的區別，我們將本系列分為《上篇》和《下篇》，前者專注于企業創始之初，如何設計股權的分配，而后者則專注于企業如何給高管進行有效的激勵。

實踐中，律師在進行股權激勵方案的設計的時候，有的會積極主動地幫助客戶進行科學的設計，將激勵是否到位和公司治理結構、稅務安排等有機的結合起來；而有的律師則只是將客戶的“激勵方案”落實到法律文件，落實到文字，這兩種服務的模式存在著天壤之別。

股權架構是否科學、成功，其試金石就是未來是否既能夠產生正向的激勵促進企業的增長和發展，同時又能避免產生和股權有關的爭議。我們希望通過本文，幫助企業主、股東和投資人澄清哪些常見的誤區和悖論，了解哪些是涉及股權結構的常見問題。

著名投資人徐小平說，“如果你沒有合伙人，沒有一兩個核心團隊成員的話，最好別成立公司。”創業要“先找人，再找錢。先有人，再有公司。”而徐小平同時承認：“找合伙人，其實比找對象還難”，而且“這么重要的人，你只能在工作生活中‘碰到’，而不可能‘找到’，即使能夠‘找到’，你們在一起磨合兼容的過程，也足以讓一家初創公司大傷元氣”。

徐小平的話看上去很有道理，但是也許并不全對，因為畢竟我們目睹見證不少民營企業、家族企業是創始人獨自創業而建立，那么你究竟是否需要等到有了合伙人才能創業？

這個問題首先取決于創始人自己。如果你已經積累了足夠的工作經歷和資源，自己有強烈的控制欲，完全控制股權，或者希望先單干，等公司走上正軌后再找合適的合伙人和員工，那么也許你的創業并不以找到合伙人為前提。

但是你必須同時意識到，雖然你擁有獨享股權和控制權、不會面臨意見分歧或者合伙人之間溝通不暢的問題，獨立創業的劣勢也很明顯。創業的成功仰賴人力資本（不同教育背景和工作經驗，尤其是營銷、財務等）、社會資本（人脈資源）、財務資本（資金），如果你個人無法籌措獲得這三大資本，那么你的企業可能會發展非常緩慢，或者面臨功敗垂成的風險。所以，你也許需要選擇傳統的、門檻較低的行業，同時做好企業無法快速增長，而只能慢慢發展的心理準備，還需要不時向有經驗的他人請教，獲得“高人指路”，并且學會將工作任務外包。

在不少的情況下，你確實需要先找到合伙人才能開始創業，因為合伙創業可能會在人力資本、社會資本和財務資本三個方面同時都給你帶來優勢，合伙人之間也能互相鼓勵，優勢互補，共同面對創業道路上的障礙和問題。核心團隊也能互相幫助看到風險，提高收集和處理信息的能力。也會更容易獲得投資人的青睞。然而，在另一方面，“人”帶來價值，你就得面對“人”帶來的問題，包括犧牲股權，權力的分割和下放，意見分歧，決策效率變低，還需要給合伙人做思想工作。如果發生矛盾不可調和，那么就面臨分家，甚至企業“無疾而終”的風險。

針對這個矛盾，選擇合伙人就要非常謹慎，我的有些客戶作為天使或者VC投資人，往往不會投資那些核心的合伙人團隊互相才認識不久的初創公司，原因也在于此。我們也會建議創始人，避免因為一時熱情、對合伙人還不夠了解，就大筆一揮將股權分配出去，而是需要“試用期”、“觀察期”和“磨合期”來確定對方的性格和作風，而且要在一開始對于決策的流程、獎勵和激勵的方式、股權結構的設計投入足夠的精力，避免決策產生前后矛盾、出爾反爾、做事不公允的情況。

因此，我們在幫助創始人解答如何分配股權的法律問題的時候，就會將上面的利弊和客戶分享，以便客戶能夠做出一個清晰的判斷，充分了解風險和挑戰，而不是讓客戶被某些片面的觀點“傳銷式”地誤導，認為企業的發展必須要人云亦云走某一種“成功”方程式（例如股權模式的創新）。

對于初創企業來說，不排除股權在分配的時候，存在拍腦袋的成分，但是對于切蛋糕的合伙人和拿蛋糕的合伙人，雙方都希望能夠做到公允，但是“公允”與否，就像各自對企業未來產生的貢獻大小的衡量，也許在雙方的心目中期望值并不相同。而如果產生嚴重的“不公允”，則會為合伙人之間未來的矛盾埋下隱患。而所謂“不公允”，無非是發現某一方存在“搭便車”的情形，拿了股權不干活，或者沒有全身心投入，沒有兌現其承諾，沒有產生原先所期望的效果。

所以，創始股東在股權分配方面一定要慎重考慮。均等分配雖然顧及了各位合伙人的兄弟情分，但未考慮的盲區則是在每位合伙人的貢獻未做事先預估、將來僵局如何突破未設事先解決機制的情況下，就已均等分配了股權，即是Mike Moyer的Slicing Pie: Fund Your Company Without Funds一書中所提的，在烤蛋糕（創業成功）之前，就事先商定在蛋糕烤制后均等分享蛋糕，未免火候未到，操之過急。創始股東在創業伊始應該重點關注“絕對控股（67%）、相對控股（51%）、一票否決（34%）”這些重要的股權比例。

舉例來說，如果核心的合伙人成員，只是在公司里面擔任兼職，那么在給予其大額股權的時候，要非常謹慎。不排除該合伙人能夠帶來“巨大的資源”，“重要的技術支持”，“重要的資金”，但是這些是否能夠在現階段進行衡量并“提前給予”股權獎勵？上述的貢獻是否可以量化（并基于量化而給予獎勵）？

我們會建議創始股東建立科學的機制，例如動態股權分配機制[1]（例如“里程碑”、“貢獻點”、“貢獻值”等[2]），分次漸進式模型[3]，以及最低服務期的要求[4]，做到動態、量化地持續定期地把每一個人的貢獻值進行跟蹤和反映，這就是科學的激勵機制的精髓所在。這樣的股權分配安排，在合伙人中間就能夠達到“情”、“理”、“法”所產生的正向激勵效果。

要做到“不患寡而患不均”，怎么分配股權則是創業過程中最復雜的一項決策。在一開始“平均”分配股權，似乎做到了“均”、“公允”，但是從長遠看，創業公司的變數太多，在業務和團隊都沒有定型的情況下，過早分配股權只是將是否“公允”的討論押后到未來，而這很可能會引發一系列的后續糾紛。而且，從法律的角度，一旦股權授予并進行了工商登記，要讓相關股東減少股權或者選擇退出，如果該股東不配合，那么通過法律手段強制執行，成本不小。

因此，如前文所及，方法上應當盡量推遲分配股權，例如考慮簽訂分階段的股權分配協議，或者采用合適的期權。這有利于肯定大家為公司做出的階段性貢獻，另一方面又鼓勵大家繼續工作，避免搭便車、坐享其成的行為。

那么，針對股權如何進行分配，需要考慮什么因素？有的人提供的是創意，有的人提供的是資本，有的人提供的是銷售渠道和資源，那么如何確定各自的“貢獻值”呢？我個人的總結，無非是從兩個角度，價值因素（如何將貢獻和股權對應起來）和時間因素（如何分階段分配股權）。

就價值因素，這并沒有特別的公式，但是確實有一些常見的考量點，例如會聚焦在個人資本和資源的投入。例如能夠全職投入，投入相當數量的個人資本，掌握企業生存的重要命脈，并且又有一定社會資源的人，會成為大股東。而兼職參與，則應當給予較小的股權和話語權，因為其很可能在未來精力有限，投入不夠，逐漸淡出企業，“撂挑子不干”的個人成本最低，如果同時又占據較大比例的股權，這對于整個企業以及創業團隊來說，都是具有風險的。

還有一類合伙人，聲稱能給企業帶來很大的銷售資源，能夠讓企業迅速成長，似乎其貢獻能夠決定企業的生死存亡，那么是否應該給予較大的股權甚至“干股”呢？我們認為，一方面，對于所謂的承諾“貢獻”，需要有量化的獎勵，并基于里程碑給付，而不是僅僅基于“承諾”過早地授予大額股權，不然將來無法兌現就會面臨索回已授股權的尷尬局面。而且，如果該合伙人也是“兼職”參與，那么其投入的精力也將相對有限，“撂挑子”的成本較低，也就是和企業同舟共濟的動力是不足的。

另外的考量因素包括，對于有資深行業經驗的人應該給予更多股份，一方面是因為他們有更多的機會去別的公司創業或者工作，另一方面，也是因為他們和“小白”相比，更能為公司創造價值，更能夠幫助公司繞過那些“坑”，更高效率地走向成功。

對于自己投入資本的合伙人和“引入”資本的人，在股權上自然會有所反映。但是需要注意的是，自己投入資本，不僅反映了每個人的經濟實力，也反映了其創業的決心和對公司前景的信心，而“引入”資本的人，畢竟不是自己的錢，那么可以通過符合市場化的標準（參照財務顧問的報酬）給予現金和/或股權的獎勵。

對于提出創意和知識產權的合伙人，在其他條件相同的情況下，會給予更多的股權。這里需要關注的則是這個創意所創造的“門檻”。如果是一項能夠將絕大多數競爭對手排除在外的專利，并且能夠給公司帶來不可替代的競爭優勢，那么這個IP就具有較大的價值。而如果只是一項好主意，并不具有競爭優勢、“門檻”優勢，那么只能在股權分配中合理的加以適當體現。

時間因素——這首先是一個“革命先后”和“貢獻大小”的矛盾問題。有的人革命很早，但是貢獻有限，如果股權過大，未來公司就沒有足夠股權去吸引和獎勵真正能帶來重大貢獻的新合伙人。時間上，這就意味著，一次性分好，還是分階段分配股權？如何設計未來退出時的情形？研究表明，“快速平分”股權的團隊比“慢速平分”團隊的估值要低得多（也比非平分團隊低）。把從團隊成立到第一次融資之前的創業時間分成幾個階段，在每個階段都評估一次團隊成員的貢獻，以決定他在整個階段應該分得的股權比例。還可以根據每個階段的重要性和具體情況，為每個階段設定一個權重。

分階段股權分配的目的是應對創業的不確定性。對于“已知的”貢獻，“可預見但不確定的”貢獻以及“完全不可預見的”貢獻，解決的方法并不一致。已知的貢獻，可以直接在股權分配中體現，對于可預見但是尚未確定或者實現的貢獻，那么就要通過“里程碑”獎勵等協議條款加以體現，對于完全不可預見的，那么就要預留股權給予獎勵，也需要仰賴團隊成員的信任、禮讓去應對。所以，作為律師在幫助客戶進行股權設計的時候，除了“法”以外，同樣還需要關注“情”和“理”。

“權力的游戲”并不僅僅在創始合伙人之間，一旦要尋求外部資金，尤其是專業的天使和VC基金的投資，那么創業者必須保持警惕和審慎。我們在就基金投資的項目談判過程中，發現創始人往往對于復雜和嚴苛的投資人所謂“標準的”、“符合市場慣例的”投資條款并不熟悉，在沒有專業人士幫助的情況下，根本無法真正進行獨立的判斷。如果沒有律師的幫助，他們幾乎是“閉著眼”簽約。而將來等到真正要用到這份（套）協議的時候，卻發現自己簽了不該簽署的東西。然后就會在“情”和“理”上怪罪投資人設“陷阱”，導致雙方的矛盾升級。

我們碰到不少的股權爭議，就是雙方簽署了模棱兩可的條款，因為諸如對賭、回購等條款發生糾紛，投資人認為企業以及創始人沒有達到成長和業績的預期，而創始人則認為在談判和訂立投資協議的時候被投資人“欺騙”，簽署了所謂符合“市場慣例”但實際上則是“喪權辱國”的不平等條約。如果創始人在談判的時候，能夠聘請專業的投融資律師，能夠盡可能看懂投資協議的條款，并對重要的條件據理力爭，或者投資人在談判的時候，明知對方沒有專業的律師的幫助，而不去打這樣的“小算盤”誤導創始人，那么雙方的矛盾也許不會演化到劍拔弩張、對簿公堂的地步。

創始人最擔心的莫過于因為引入“投資”而自己最終喪失對公司的控制權。而投資人往往就是要限制創始人的控制權來達到最大限度保護自己權益的目的。所以，投資并不總是能達到所謂“共贏”的情況。接受外部投資的必然結果之一，就是創始人對公司的控制權被削弱。當然，有的創始人是追求財富，有的創始人追求對公司的控制。對于前者來說，更容易和投資人達成“共贏”。

對創始人來說，這里就要自問，自己在企業成長的道路上，最需要什么。僅僅是資金，還是需要人力資本、社會資本以及財務資本？如果是天使投資人，那么你可以獲得資金，簽署一份并不怎么苛刻的投資協議，但是天使投資人可能給予你的支持和資源是有限的。而專業的投資人，如果能夠提供上述資源，將企業“助推”到一個更高的發展層次，那么接受苛刻的投資條款，也許是一個必經的博弈。而你在進行這個博弈的時候，你必須尋求專業的幫助，盡最大可能將投資協議的條款談到對你自己以及公司的發展最為有利。如果因為節省十幾萬的律師費而喪失公司的控制，或者因為對賭的失敗而要做出數千萬、數億元的賠付，究竟哪個劃算，這個賬應該好好算一下。

最容易被忽略的就是伴隨股權分配比例而產生的公司治理問題。所謂公司治理，就是指一組聯結并規范公司股東、董事會、經理人之間責、權、利關系的制度安排，從而形成一種有效的激勵、約束與制衡機制。如果大股東和二股東股權比例非常接近，例如50%和50%，51%和49%，那么未來非常容易發生決策和管理上的僵局。到那個時候，如果“情”和“理”都無法讓任何一方說服另一方，那么“法”就意味著要“上法院”了。真功夫的合伙人蔡達標就是這樣被小舅子潘宇海送進監獄判了14年有期徒刑。公司初期蔡達標和潘宇海各占50%的股份（后引進私募投資人兩人各占47%）。但到后期雙方因此產生了很多紛爭。最終潘宇海搬出舊賬，控訴蔡達標職務侵占，把蔡達標送了進去。而以賣肉夾饃著稱的西少爺也曾犯過相似的錯誤，三個合伙人股權設計成四三三，為之后的團隊互撕埋下定時炸彈。

由于中國的公司均采用注冊資本制，對于初創的股東必須要“出資”認購或者受讓現有股東的“老股”才能獲得股權，這有時候在實踐中會帶來一系列的麻煩，例如股東的股比不得不和出資相一致，除非進行類似“轉增資本公積”的調整。再例如，要給與某個有特殊貢獻的股東“干股”聽上去似乎容易，但實施起來卻有困難——因為如果要對這個股權進行工商登記，該股東就得實際出資，而以0元進行增資，工商登記這一關就過不了。而從稅務的角度，即便該方以低價獲得了該股權，那么這個股權“授予”，可能會被認為這是員工激勵而被稅務機關按照45%的高稅率進行課稅。所以，對于這樣的“干股”安排，若沒有提前進行合理設計，必然導致未來難以實操落地、面臨高昂稅負的被動境地。

與股權不同，期權可以看成一種條件條款，在未來的行權條件成熟，比如達到要求的工作年限（時間期權），或者完成某些規定的工作任務（里程碑期權），被授予期權者可以按照約定的價格購買股權。如果被授予期權者在滿足行權條件之前離開公司，就可能需要放棄未行權的股份。而授予限制性股權則指的是激勵對象實際持有股權，這些股權在某些情況下公司可以回購。兩者的區別主要在于期權模式下激勵對象增加了放棄的權利，也不需要像股權激勵一樣在最開始就要求員工出資購買公司股權。對于創始股東，通常拿股權的較多，期權為輔，因為創始股東往往希望就參與公司管理和決策擁有一定的權利，而期權在沒有行權之前并不產生任何股東權利。針對期權，我們將在（下篇）之中針對高管激勵，進一步探討。

不同的股權分配和授予模式，稅務成本迥異。如果是股東認購股權或者“跟投”，退出時征收的稅負按照資本利得課稅20%，但如果是股權激勵，或者這個“跟投”實際上是贈與的“干股”，則很可能須按照工資獎金適用的稅率，最高可達45%。而股東面臨的悖論則是：如果股東自己在早期以較多資金認購公司的注冊資本，稅可能少交，但是“打水漂”風險以及個人承受的經濟壓力卻不小，而且，個人本來在初創企業就是少拿工資多拿股權，如果還要個人掏錢認購股權，壓力更大，激勵效果就可能受到影響。而如果都以干股、授予免費或者低價股權的方式進行激勵，那么45%的高稅負則很難避免。所以，設計股權激勵方案的時候，必須充分考量兩者的平衡。

在相關的協議中需要約定，發生某些特定情形時，股權需要被贖回或者回購，有的時候是股東之間發生僵局、爭執和糾紛，則一方可以收購另一方的股權，也就是“退出設計”，如果雙方都不想退出怎么辦？則需要提前在協議中約定，如何進行贖回安排，例如一方報價收購另一方，另一方可以決定出售，也可以決定給一個“反要約”，以更高的價格收購出價方。這些都需要相應的條款設計。在實踐中，往往為很多股東所忽略。

另外，則是要對于發生惡性原因離職、加入競爭對手、嚴重違法或者故意損害公司利益等情形，作出強制回購的規定。回購價格根據情形的惡劣程度決定。這也適用于對未確權的股權取消，也可以給予其一段時間考慮確定是否行權；已行權的股權，依情況規定，可以讓其繼續保留，也可以由公司按照約定的價格予以回購。

有些人可能會因為個人原因或家庭變故中途離開創業團隊，因此在股權分配協議中最好做出相應的約定（包括公司是否可以回購當事人的股權，以什么樣的價格回購等），避免為此產生糾紛。如果發生重要股東死亡，在國外，公司可以購買“要員保險”，或者股東間互保，在發生保險事故時，保險金賠付給公司，解決公司可能因為關鍵人去世導致的資金鏈緊張和其他危機，保險金賠付給生存的股東，那么該股東則可以以該賠付的現金從去世的股東的繼承人手里購買股權。

股權的設計，還有不少其他的法律問題。例如，是否要設立持股平臺？是否創始人代持部分股權，作為未來的股權激勵的預留？如何設計有限合伙的持股平臺，如果GP是創始股東一人，而把其他重要合伙人都作為LP置入，有什么利弊？

如果未來就股權發生爭議，是否同時也構成了勞動爭議？而勞動爭議則要首先進行勞動仲裁，不服再到法院訴訟。而勞動仲裁中的“不當解除勞動關系”的認定，也可能直接引發股權授予的協議條款中的“勞動關系解除”觸發的不利后果，爭議焦點就不限于終止勞動關系導致的工資獎金收入的損失，還會涉及到價值不菲的股權糾葛。如果沒有約定清晰，則會產生一系列的爭議和訴訟。

[1] 動態股權分配機制，就是把股權分配這一個環節往后推遲，推遲到公司有實質可觀的價值的時候再進行分配。簡而言之，即“先把事情做成了，再來分配利益”。動態股權分配機制對于初創公司來說是一個不錯的選擇，因為過早地分配股權、固定的股權比例都難以面對初創公司復雜多變的環境，在企業發展后期都可能破壞團隊的和諧，甚至導致不歡而散。動態股權分配機制的核心是創業團隊共同約定、共同恪守的一份契約，契約里的關鍵因素包括“里程碑”（何時開始分配股權？分多少？分幾次？）、“貢獻點”和“貢獻值”等。

[2] “里程碑”——何時開始分配股權？分多少？分幾次？。“貢獻點”——員工對企業的貢獻。貢獻點的設置需先明確企業發展需要什么樣的資源，哪一些環節是關鍵的。“貢獻值”——根據約定的計算標準對貢獻點進行的量化記錄。

[3] 所謂漸進式激勵，就是企業將計劃授予激勵對象的股份分期多次分配給員工行權。案例：假定公司給予某位行權對象每年100萬股的激勵額度，不必一次性全額授予，可以分為三年三次授予完畢，第一年授予20萬股，第二年再授予30萬股，第三年最后授予50萬股，給激勵對象一個“把個人利益與企業長遠利益維系在一起”的機會。

[4] 要求員工承諾對企業的服務時間不低于X年。一般為4-5年，時間過長不易被員工接受，過短起不到激勵作用。