今天分享的圖書是由@人力資源怪客帶來的思維導圖和讀后感，本書以德魯克先生的人力資源理念為主線，通過對大師思想的解讀和優秀企業實踐的剖析，提出了中國企業HR轉型的杠桿解：回歸正確的角色定位、從客戶需求而非職能專業出發、從目標成果而非專業活動出發、從假設而非最佳實踐出發。
作者跳出人力資源的專業局限，從更為寬廣的視角采擷素材，通過大量的經典案例，對德魯克近乎常識的理念進行了深入淺出的闡釋，脈絡分明、層層遞進、一氣呵成。
德魯克告誡說：“思考是很艱苦的工作，而管理時尚剛好是思考的完美替代品。”與熱衷于介紹流行概念的書籍不同，本書試圖厘清中國企業HR轉型之道，強調回歸管理常識，啟發讀者的思考。
從老桌兄（@圍一桌HR管理者 ）那里收到康總（@康志軍 ）的這本新作，迫不及待的開始讀，但是仍然讀了一個禮拜，并不是說書不好，而是我讀的過程中，總是會陷入沉思，在書中找到許多我自己的影子，讀的時候可謂是時而臉紅，時而羞愧，時而暗自贊嘆，這是我最近讀到的能夠同時調動起思考和感情的一本書，這也是我讀到的最有價值的一本HR專業書籍。
這本書就是從人力資源從業者的弱點和盲點出發，用文字揪著HR們的兩只耳朵，一條條的把HR們犯過的錯誤陳述出來，不厭其煩的告誡HR要注意哪些地方是做的不夠的，哪些地方是做的過火的，用擺事實講道理的辦法提醒著HR要回歸原點：關注成果，實事求是。
如果把HR們比作勤勤懇懇的老黃牛的話，康總的這本書就是一只牛虻，它在時刻提醒著HR們不要貪圖權利和地位，不要迷失于專業象牙塔和成功的最佳實踐，如果HR們想不清楚這些問題，就要付出血的代價。
在這里我就結合這本書的內容，談談我曾經遇到過的尷尬和困惑。
我不久前寫過一篇文章叫《不要被“專業化”蒙蔽了雙眼》，探討的就是在現在的經濟發展形勢下，專業分工的趨勢越來越明顯，很多的人都被囿于自己的小圈子里，扛著“專業化”的幌子不肯出來，從而造成了很多人職業發展的局限性。而康總是借用德魯克老先生的思想，站在組織運營的角度上來探討專業化的陷阱，視野更為開闊。
隨著組織的不斷發展和完善，中間管理層開始出現，并逐漸充當越來越重要的角色，隨著專業化分工的不斷加速和明確，其弊端就越來越明顯。由于專業化，組織中的各個小集體只關注于自己的績效表現和利益獲取，而忽視了組織整體的績效目標，導致組織內耗的加重和隔離的產生。
在這股專業化的潮流中，人力資源跑在了最前面，但是很不幸的是：跑偏了。對于中國的HR而言，這股跑偏的潮流尤為嚴重，主要是因為人力資源管理的發源地在國外，這個概念和理念完全是舶來品，HR們如饑似渴的學習國外的理念和方法，以了解和熟悉最新潮的HR理念為自豪和榮耀，并且由于崗位設置的問題，HR開始進一步的“專業化”，出現了招聘部門、培訓部門、績效部門、薪酬部門、員工關系部門和組織結構部門，更甚至的是每個部門的人員也被細化到不同的工作內容。
比如薪酬部門，有人只核算考勤、有人只負責整理福利假和各種假期申請、有人只負責核算工資，還會有一個人來審核這個工資，大家在覺得再正常不過的時候，德魯克老先生無不諷刺的寫到：“HR們不是宣稱“去年我們成功的將公司員工的生產力提升了5%”，而是說“我們成功地把18個新的人事計劃推銷給了第一線的主管”。”
我在專業化這個問題上吃過虧，舉兩個小例子：
我畢業后進入一家民營集團公司做人力資源工作，接手的第一個任務就是核算公司的離職率，由于有現成的離職率核算公式，所以我也就按部就班的進行了核算，但是在核算的過程中我發現了一個問題，因為集團是跨地區的，每個地區的離職率水平都不一樣，如果都按照一個地區的標準進行核算就會出現不公平的情況。
我想找個辦法來完善核算公式，當時我覺得自己是人力資源科班出身，做個離職率公式還不是小菜一碟，所以用了吃奶的力氣，把公司歷史的離職率數據統統翻出來進行分析和整理，希望整一個完美的公式來解決這個問題。
最終功夫不負有心人，還真讓我給弄出來了，結果是做了一個分段函數，添加了3個變量，一般人不給他解釋一下，肯定是丈二和尚摸不到頭腦，但是這個公式卻是能夠避免跨地區的問題的，給領導解釋完后，領導同意讓我去推行這個算法看看，真正到了工廠才發現麻煩：這個公式太復雜，光講明白就要將近一個小時，幾乎所有的廠長和經理都是一副厭惡的表情，覺得我們這是故弄玄虛，最終這個公式還是不了了之了，離職率仍然回到了原來的算法。
【反思】沒有從業務部門去考慮離職率算法的真正價值，對于各個工廠而言，人力需求和分配其實都是非常明確的，他們每天都會去盤點人力，根據產量需求來調配人力，所以離職率對他們而言并沒有什么實際意義，而只是總部了解工廠人力運營的一個手段，并且也并不是要求特別精確，沒搞明白這個問題，而一往情深的去搞“完美的”離職率公式，不栽跟頭還怪。
在2010年的經濟危機中，我們的最高領導為了把組織內績效拉開差距，把工作不努力、績效表現不好的人趕出公司，要求我們人力資源部負責制定績效強制分布計劃，這在我看來是個人力資源部“大顯身手”的時刻，所以我們開始在辦公室風風火火的做了一份強制分布計劃表：制定了考核的指標（分主觀指標30%和客觀指標70%），并制定了每個指標的分級標準（分ABCD四等級），同時要求各部門主管在打績效的時候，把人員按20%/70%/10%進行分檔，眼熟嗎？是的，我們幾乎照搬了目前國內最流行也被稱為最具實操價值的績效強制分布方案。
這個方案沒有懸念的通過了最高領導的審批，在準備實施時，卻遭到了一線部門主管的一致反對，因為當時我們的業務開始有所增長，人員工作負荷開始提升，此刻推行這個政策勢必會導致一部分人員的離職。但是我們肯定不會顧及這么多，既然最高領導都同意了的事情，我們是要堅決貫徹實施的，最終結果是在執行2個月以后，這個計劃被叫停了。
【反思】雖然最高領導有要求我們來做這個計劃，但是我們沒有和業務部門溝通這個計劃的可操作性，我們只是一心認為這樣做是能夠達到老板的要求，但是這么做是否能夠為老板帶來效益呢？我們沒有去想，所以導致了在我們看來如此“完美”的計劃，最后卻破產了。
在各專業職能部門的專業深井中，我們部分的職能幕僚就像是那一個個的青蛙，只關注了自己頭頂上那一片井口，看到云彩飄過，流星劃過后就覺得那是整片天空了，但是我們的視野太局限了，現在應該跳出來，和別的井口里面的青蛙聊一聊，看看其他部門是怎么做的，我們能為其他的井送去什么幫助。
這個點我有個案例可以很好的說明最佳實踐的利與弊，其實由好到不好就是我們處理問題的方式決定的。
我在集團工作時需要和各個跨地區公司的人力資源部溝通，考核他們的日常工作情況，基于這層關系，我就能接觸到各個公司的人力資源工作方法，我發現有些實踐是非常棒的，但是分公司之間并沒有建立一個自由交流的信息平臺，所以我推動建立了跨地區的人力資源最佳實踐共享平臺，各個分公司可以把自認為好的人力資源實踐寫出來，讓其他分公司得以借鑒，借鑒的越多的做法在評比中獲得的分數就越高。這個舉措后來證明是個很好的做法，既鼓勵了分享，又推廣了最佳實踐，但是對于這個問題也是要分兩面來看：
首先：我們的分享平臺僅僅是分享，并不要求對于好的做法要強制實施，因此各取所需，很靈活。
其次，如果有分公司希望能夠分享這個最佳實踐，他們是可以改動具體的規則和辦法的，也就是說他們只需要吸收核心思想就可以了。
因此，在尊重分公司分享和使用的權利后，這個做法就能保持它獨有的活力，如果我們在尋找到最佳實踐后，要求其他分公司也要強制實施的話，這個分享就變味了，最佳實踐也會遇到水土不服的情況，最終失敗的幾率就會很大。
尤里奇的一個簡單提問：“HR，你們今天面臨的最大挑戰是什么?”在HR高管們種種答案后，他揭開了答案：“要幫助組織贏得業務的成功。”
其實這個問題是我一直都不太敢直面的，也是容易讓我迷失和困惑的，我不太清楚如何才能做到這一點，當別人問我：“你們HR產生了什么效益時？”我都會感覺很茫然，我所能列舉的數據是這個月我招聘了多少人，我安排了幾場培訓，我保證了整個人力資源常規工作的穩定運行，但是我們人力資源的ROI該如何核算，我不太清楚，我也不知道該怎么做才能得到比較明確的數據和結果。在這種迷茫和困頓中，我嘗試做這樣的幾件事情。
由于公司的業務是訂單式的，當業務增多時，對人員的需求就會較大，對人員的及時到崗的時間要求就會較高，因此招聘的效率和效果就變得至關重要，如果能夠保證這兩點，從側面也保證了公司的業務的完成，我做了如下幾點工作：
通過以上幾點，基本能夠保證我們在需求人員的時候能夠迅速把大量簡歷給到部門挑選，另外面試官的看人經驗提升后，就保證了后期試用期內的離職率和辭退率風險。
雖然這些工作仍然無法得出人力資源的ROI ，并且也沒有量化的數據來說明我們支撐了公司業務的完成，但是這些工作在細節上服務了業務，讓員工感覺到了方便，我覺得這樣也算是人力資源部門的貢獻了吧。
首先，我贊嘆于康總對德魯克老先生思想的認知和熟悉，這本書的明線是HR們犯過的錯誤，暗線則是德魯克老先生的思想脈絡，作者通過德魯克老先生的預言和現實的案例來剖析現代人力資源領域出現的諸多問題。康總對德魯克思想的學習和思考讓我深羨不已。
其次，是康總列舉的閱讀地圖，我通篇看完，不覺臉紅不已，作為本碩都是人力資源管理專業的學生，居然有非常多的書都沒有讀過，深感自己的懶惰和無知，讀罷此書，趕緊去把這些書都找來讀一下，也許讀完以后，再回來看這本《HR轉型突破》會有不一樣的感悟。
