不少企業都存在著“養病”制度，那什么是養病制度呢？如果一個員工工作態度消極，表現不好，在公司不能創造業績、帶來成果、產生價值，卻拿著和表現好的員工一樣的工資，這樣的員工，跟療養院里的病人沒什么兩樣，我們就稱之為在“養病”。這種養病制度在非業務部門尤為嚴重。
但是，企業不是醫院，員工不是病人，之所以會出現這種情況，是因為員工把企業當成了醫院，而企業成了員工“生病”的溫床，而說到底是源于我們的薪酬體系和激勵機制出了問題，從而給了員工“養病”的環境。
為什么這么說？舉個簡單的例子，如果一個公司的業務員不管做多少業績，工資都是1000元，那么他肯定會想我為什么要干那么好呢？如果人力資源部的經理每個月的工資都是2500元，他干了6個月，各位讀者，你覺得他第七個月會不會養病？領了6個月以后，每月領的不是錢，而是覺得領得跟紙一樣，領什么都沒感覺了。所以我們一定要好好把薪酬體系和激勵機制設計一下。
你的制度是什么，員工的焦點就往哪兒跑。所以，你有沒有一個很好的薪酬體系和激勵機制，能讓同仁覺得這個待遇值得它拼命爭取，能讓同仁覺得他不是為公司工作，而是為自己工作，他不是為公司創造價值，而是為自己爭取價值？這樣不僅能激發他們的工作熱情和激情，還能激勵他們更好的工作，而不是把公司當成療養院。
從整體來說，企業大體分為兩類人員：業務人員和非業務人員。因此，要想搬走員工“養病”的溫床，薪酬體系和激勵機制在設計的時候，也必須要從這兩個角度考慮。
業務人員的薪酬制定
業務人員的重要性不用我多說，想必讀者都知道。甚至可以這樣說，對于一個企業來說，只有業務部門是賺錢的部門，其余的部門都是成本。所以，業務人員的薪酬設計是物質激勵中非常重要的部分，那怎樣設計業務人員的薪酬制度呢？這里有幾個方法可以讓讀者參考一下，這些方法是世華在十余年的實際運用中，不斷完善總結出來的。這個薪酬制度對于激勵業務人員創造更大的價值，起了不可磨滅的作用，希望讀者能從中受到啟發，并與自己的企業相結合，產生最大的價值。
（1）偏低＆偏高原則
偏低＆偏高原則在企業業績當中是非常重要的一個原則，它指什么呢？基本報酬是員工工作的一個基本的待遇，業績提成是對員工為公司帶來的業績所采取的一種績效的獎勵。偏低就是基本報酬偏低，偏高則是業績提成偏高。那具體該怎么“低”和怎么“高”呢？
首先，“低”是指在本行業、本地區最低。以北京來說，一般業務人員的底薪大概是1000元到2000元之間，那你就以這個為標準，用最低的。為什么要低？我經常跟世華的業務人員講：“什么是底薪？底薪就是底下人要的薪水，如果以底薪為目標來公司上班的人員，這些人大部分沒什么出息。因為他們的出發點錯了，即使走同樣的路，內心的體驗也是不一樣的。”
你的制度是什么，員工的焦點就往哪兒跑。你的制度體現在提成部分，員工的焦點就會集中在提成。如果一個企業的業務人員的底薪很高，提成很低的話，你知道產生的結果是什么嗎？他的焦點就在底薪部分。如果他的底薪很低，而提成很高，他焦點就是提成，他每天想的是：完成業績就有提成，完不成就沒有提成；完成得多，提成就高，完成得少，提成就少。
說到這，可能有讀者會說，底薪太低招不到人！或者害怕把底薪一改，人都走了，心一軟，就把養病制度繼續留住，也繼續留住一群“病人”！我告訴你，一群病人有什么用呢？你留一個，就會帶壞一群人。所以只有把養病的制度全部廢除掉，全部把它改掉，馬上結果就會變得不一樣；要留就留健康的人，要留就留“好人”。養病的制度只能留病人，好人是不愿意在這里住院的。
其次，“高”是指本地區、本行業最高。如果本地區、本行業的競爭對手給業務人員的提成是8%，那你就給10%，總之要比競爭對手高一些。“優秀的人才最優惠，平庸之人最昂貴”，所以不要舍不得那點錢，優秀業務人員所創造的業績遠比你給的提成要高很多。
當然，不排除有些企業的產品比較好銷，市場的渠道比較好，進而銷售的難度就比較低,所以提成不能給得太高。我告訴你，即使不能給太高，最少也不能低于行業中等水平。比如本行業最高的提成是10%，最少的是5%，你最起碼要給7%-8%。如若不然，即使你的產品再好銷，即使你的滿意度再高，那些優秀的業務員還是更愿意去賣那些品質可能沒有你好，難度大一些的產品。
員工的焦點是創造業績，還是拿基本報酬，往往就在于薪酬的重點是在績效提成，還是在基本報酬。有些業務人員在來應聘的時候，喜歡說達不到多少底薪我不干，那就不要讓這種人來。因為這種人不僅創造不了多少業績，更重要的是他還會影響其他業務人員。總之，你要讓業務人員的焦點集中在提成上，以給公司創造業績為目標。只要能給公司創造價值，公司就給他更好的回報。
（2）階梯式升降
如果你的業務人員完成了10萬元的目標，你給的提成是多少？完成30萬元，提成是多少？完成100萬元，提成又是多少？你覺得怎樣才能最大程度的刺激業務人員創造價值？
針對上面這個問題，我想最多的情況就是：完成10萬元的時候，提成是5%；完成30萬元的時候，還是5%；就算完成100萬元，甚至1000萬元，提成也還是5%。這樣的工資制度是不可能吸引高端業務人員的，也不可能刺激現有的業務人員為你亡命銷售。所以，如何發放提成也是有技巧的。提成不能一成不變，而是要升降有序，那怎樣把握升降的尺度呢？
第一，“升”就要“越多越高”。業務人員銷售的業績越多，給他的提成當然也就越多。這個“多”不僅僅是錢“多”，比例還要越高。比如，業務人員完成10萬元業績的時候，提成可以是5%；完成20萬元的時候，就不能還是5%了，可以把提成增加至7%；完成30萬元的時候，提高到9%；當做到30萬以上的部分，再加1%。這樣假設當他的業績做到28萬的時候，他會想一定要努力沖刺到30萬；當他做到29.5萬元的時候，到最后月底31號業績截止日時，他實在開發不了客戶的時候，有可能自己拿五千元出來湊夠30萬的業績，下周一一大早，他就把產品給賣掉了。為什么？因為他心里想，這可是我自己的血汗錢，我必須把它賣掉。
讀者想想，是不是這樣？所以要“越多越高”原則，當業務員的業績做的越多，給他的提成就要越高，當然具體標準可以根據你的利潤值和公司情況而定。如果你按照這個要求和建議去做，把公司的提成制度改善，看看是不是可以吸引更高端、更優秀的業務人員。
第二，“降”就要“越少越降”。怎樣降呢？我們以10萬元的業績，5%的提成為標準，業務人員完成10萬元的業績，就發放5%的提成；但是當業務人員只完成8萬元的時候，提成就不能還是5％，這個時候提成就要下降，可以降為4%；當只完成5萬元的時候，就變成3%；完成2萬元，就只給2%的提成；完成1萬元，就只有1%；如果當月是“零”業績呢？零業績不是提成零，而是提成100%，他一算還是個零，即使提成再高，做不出業績還是等于零。要是三個月時間都零業績的話，就要堅決開除。
通過這樣的升降制度，業務人員的焦點就會放在提成上面。不過，有些人會覺得這個方案好是好，但如果業務人員本來業績就少，把提成一降，可能就留不住人，都不想干了。如果業務人員總是做個三萬兩萬的，不是他不干了，他再這樣干下去，他想干我們都不能讓他干了。
什么叫做好制度？好制度就是讓“好人”堅定地留下來，讓“壞人”趕緊走出去，這才叫好制度。因此，你不能心軟，你必須告訴所有的人員，公司的工資就必須有高有低，有多有少，這才是公平的；業績越少，提成當然就越低，低到最后干不下去了，變成不能為公司創造價值的人，這樣的人就不能用。
第三，制定基本任務值。從哪里升，從哪里降，必須有一個基本任務值。前面我說以10萬為標準，往上的開始高，往下的開始降，具體標準，讀者可以根據公司實際情況自己定。
為什么要定基本任務值呢？因為很多業務人員缺少目標，甚至根本沒有想過這個月要創造多少成果，結果一遇到點困難就放棄。所以，有了基本任務值，等于就是幫這些人制定了一個基本的目標。
（3）領導獎金
什么是領導獎金？
在你的公司當中，有業務員，就會有業務經理、業務總監、業務總經理，那怎么對這些人進行績效考核呢？我們先來思考一下，為什么那么多的業務管理人員不關心團隊的績效呢？為什么那么多的保險公司銷售經理、銷售總監寧愿自己花錢到人才市場招聘，自己花錢買書買光盤培訓自己的下屬，自己請老師給自己的團隊上課？因為他們招收的業務人員所產生的每一份業績都和他們的薪水有關系，他們都是通過這樣的方式來經營自己的團隊和下屬。還有那些直銷公司，為什么上線要拼命拉人進來？有一個很重要的原因，就是上線拉的每一份業績和他都有關系，有對接。
所以，為什么業務管理人員不關心團隊績效，是因為業務管理人員的獎金跟團隊的績效沒有直接對應的利益關系。那么該如何做呢？當然是把業務管理人員的獎金與團隊的績效掛鉤，那業務管理人員的獎金怎么來呢？我告訴你，業務管理人員的獎金是通過業務團隊的傭金總和來進行提成。這個方法具體如何操作，想必看到此處的讀者都想知道，這個內容本來是我在收費35萬元的“總裁咨詢風暴”課程上講的內容，當世華運用這個方法之后，產生了巨大的價值，經過我咨詢過的企業使用之后，利潤更是增了許多。為了感謝讀者的厚愛，在此奉獻出來。
什么叫傭金總和？假設你公司的業務經理帶了30個業務員，那么做得好的業務員可能一個月領兩三萬塊，做得差的領兩三千塊，做得一般的，領五六千塊，30個業務員加在一起大概領走了30萬的傭金，這30萬的傭金乘以5%就是1.5萬。如果團隊能領走50萬的傭金，乘以6%就是3萬。如果團隊能領走100萬的傭金，乘以10%就是10萬。要是這個月業務經理的整個團隊只做了只能拿30萬元提成的業績，他就只能拿1.5萬的獎金，團隊做出來了能拿50萬元提成的業績，他能拿3萬的獎金；做到能拿100萬傭金的業績，他就能拿10萬的獎金。
通過這樣的獎金模式，業務經理才會拼命幫助業務人員做業績，協助他成交，而且跟著業務人員一起跑，簽大單。因為業務員賺錢，他就自己才能賺錢；業務經理賺錢，公司就能賺錢。公司要想賺錢，必須選好的業務經理，業務經理要想賺錢，必須選好的業務人員。自下往上，自上往下，他的利益都在一條線上，這樣他們就會一條心。
如果沒有這樣的薪酬制度，會產生什么結果呢？我們可以看到很多公司有這樣的業務人員：自己做得很好，但讓他當業務主管甚至業務經理都不干，寧愿自己當業務人員！為什么會這樣？因為這些人覺得自己當業務人員拿的提成多，還自由，也不用管別人，也不用去幫別人。對于業務經理來說，很多業務經理會打擊優秀的業務員，排擠優秀的業務員，甚至壓制優秀的業務員，給他制造無數的問題，讓他無法在企業發展下去，然后包庇那些劣質的業務員。還有一些優秀的業務經理也會腹背受敵，業績搞好了，客戶開發多了，工資不會增加，沒有什么好處和獎勵；如果業績做不上去，還會受到上司的批評；如果幫助業務人員不到位，業務人員還會對他產生抱怨。總之，他是里外不討好。所以，設立“領導獎金”就顯得尤為重要。
因此，你是否也有必要思考一個問題：你的業務部門有沒有設立這樣的獎金呢？如果沒有，那么你的業務經理就沒有動力，產生的狀況就是業務人員都不想升職，你也就沒有后備接班人選了。這里我就介紹兩個具體方法供讀者參考：
第一：領導獎金根據下面業務人員產生的傭金總來提成，提成多少根據公司實際情況而定。
第二：設一個團隊任務值。假設他帶了10個人，每個人每個月的業績標準是10萬元，超過10萬元的部分就有獎金，沒有超過就沒有獎金，甚至還可以給他一些懲罰。
通過這樣的方法，業務經理會非常用心用力地去扶持優秀的業務員，同時會把劣質的業務員清除他的銷售隊伍。即使遇到一個優秀的業務員，脾氣比較暴躁，性格不太好，本來業務經理看著他不順眼，想把他弄走，但心里一想他的業績還不錯，還是不要跟錢過不去，這個人的胸懷也慢慢的被撐大了。
同樣，你也可以算一筆帳，如果按照這些方法發放工資，是不是比原來的工資制度更有誘惑力？實際通過這樣的轉變，公司工資的總體支出還是和以前差不多。你們看，業績越來越高可以提8%、9%、10%、11%……，業績如果越差可以提7%、6%、5%……，平均下來，還是10%左右。同樣是10%的標準拿出來發給業務人員，但是按照這些方式做，肯定比直接發10%有效得多，所以這一點讀者要特別注意。
