導讀：6月18日，是京東的購物狂歡主場，京東集團選擇這一天在港交所掛牌上市，代碼為“9618”，不言而喻，618是一個被寄予厚望的數字。
然而這一天，人們沒有看到劉強東現身港交所，卻看到劉強東最擔憂的事情發生了。易觀發布報告，今年618天貓3C整體銷量超過京東。
京東失去了3C數碼家電第一的王座，忝居第二。人們不禁唏噓，造成這種局面的原因是什么?
一、亞馬遜遠勝eBay，為何京東惜敗阿里
多年來，各路電商諸侯爭霸，京東卻始終站在風暴的中心。
當當以賣書起家，京東后來居上;因為京東把圖書當成流量產品，主動掀起價格戰，并帶動利潤產品——3C數碼家電的銷售，這塊是大頭也是京東起家的“戰略”;李國慶曾經說劉強東“既不懂戰略也不懂事”，是因為當當把賣書當作了“戰略”。
在美國，亞馬遜掠奪了近50%的線上市場份額，完敗eBay(約占6.1%)。在中國，京東更像亞馬遜，淘寶更像eBay，然而兩地攻守之勢相異，這不是因為國情差異，而是因為張勇帶隊開發出天貓的緣故。
天貓模式對標京東，但機制完全不同。阿里巴巴的核心始終在做平臺，京東的本質是一家渠道商。
這次京東的滑鐵盧，首先跟渠道商的角色大有干系。
京東的盈利模式，一直靠的是低買高賣賺利差，京東賣得越多，渠道商業勢能越高，品牌商就被壓榨得越狠，這是機制上的對抗關系，是先天矛盾。
于是，京東就靠著漂亮的營收數據建立商業位勢，哪怕連虧數年也不妨礙市值飆升，這是因為只要商業位勢還在，看起來就能強壓底下的品牌商乖乖就范，拿出最低的供貨價。
但是這樣一來，勢必要增加更多的供應鏈管理人員，腐敗問題也會隨之滋生，管理成本會不斷攀升。與此同時，在內部KPI的唆使下，商務人員與品牌商的業務關系也會隨著平臺的增長越來越惡化，長期來看，這種機制令人悲觀。
今年618，京東一位負責人在“黑電合作伙伴大咖群”中放狠話，聲稱要開始抓典型，“我發現你們錢挺多的”、“這錢不給都不行”。疫情之下，品牌商的元氣未復，京東試圖繼續壓縮對方利潤空間，攫取更低價格，品牌商被徹底激怒。
相比之下，天貓是B2C平臺，在京東與各品牌商“感情破裂”之際，蘋果卻選擇在天貓獨家讓利，華為、榮耀、格力CEO上淘寶直播，天貓聯合蘇寧搞雙百億補貼。平臺與品牌皆大歡喜，中間商落得悲涼嘆氣。
二、自營控制VS賦能平臺
京東的客戶體驗總體來說做的不賴。京東自營店鋪、自建物流為顧客帶來了是高質量的標準化服務，京東次日達甚至是當日達的送貨速度，俘獲了一批重視體驗的消費群體，這是京東當初在行業中脫穎而出的核心競爭力;但這同時也是京東的軟肋。
因為這種模式建立在嚴格管控的基礎上，管理是需要成本的，必須保證足夠的利潤才能維持自營自建體系的良好運轉。但是，維持高利潤，勢必會侵害品牌商的利益，有時還要犧牲產品的價格優勢。
所以，京東仍然可以俘獲一批信奉高質量服務的用戶群體，他們是京東的死忠粉;不過，京東無法阻止其他消費者多樣化的選擇，即投入天貓、淘寶、蘇寧以及拼多多的懷抱。
天貓沒有標準化的服務，消費者其實更習慣于把品牌天貓旗艦店當作企業官網，因為天貓的商家是自己管理自己的。包括客服、售后、物流等等方面都擁有很高的自由度;因此，天貓購物體驗未必比得上京東，但是天貓的商家體驗卻比京東更勝一籌。
與京東渠道商的角色不同，阿里巴巴作為平臺型企業，做的更多是為商家賦能，除了出現異常刷單情況時平臺嚴格介入，不會過度干預商家的定價、分銷、物流等微觀經營問題，這種模式有利于維護與品牌商之間的關系。
今年五月，有人熱議京東被拼多多超越，說的是市值不是營業額。5月份，拼多多市值一度突破700億美元大關，超過京東的690億美元，這充分表明了資本的預期。
拼多多是一支奇兵，它靠“社交場景”拼購的模式挖掘出五環外被忽視的消費力量。拼多多雖然曾經因為山寨問題飽受質疑，但是拼多多的商家規則機制是很嚴格的。
對于出售假貨、描述與實際不符這類問題，拼多多的處罰非常嚴重，一旦核實出現產品與描述不相符，平臺會直接扣罰商家一萬到數萬不等的保證金，不管怎么申訴都沒有用。
以客服為例，拼多多商家必須保持5分鐘內的回復速率，不管買家問什么問題，即使買家說太陽從西邊出來了，也要回答。原則上是最后一句話必須是商家說的，否則罰款會立刻執行。
拼多多號稱“拼得多、省得多”，成本控制是拼多多必須構建的核心實力，重資產、強管控的京東模式是它無法承受的，阿里巴巴的平臺化模式才是拼多多能夠借鏡自鑒的。
抓機制而非抓管理，讓拼多多漸漸擺脫了山寨的形象，購物體驗也更加順暢。拼多多市值超越京東再次印證了，自運行理論創始人戴天宇教授的“封面金句”：
優秀的管理者是優秀的游戲規則制定者，設計好規則讓別人去玩，玩的結果正是你想要的。
三、好的機制得留出創新余力
如果我們從另一個角度來看，其實平臺只有設計一套游戲規則讓商家自己管理自己，平臺才有余力提升商家的服務，提升消費的體驗，激發商家百花齊放的創造力。
當然，我們也不能過多否定京東的發家模式，在創業初期采用嚴格管控模式迅速建立用戶基礎，在今天仍然是有借鑒意義的;但是在新的階段，也需要采用員工自管理的方式激發員工的創新能力。
正如戴老師所說：“三分管理，七分機制。”
天貓正是因為用機制節省了大量的管理成本，才有余力研發大量的智能化技術，為商家賦能。
天貓雙11期間的技術支撐最讓人震驚。2009年阿里巴巴開始自研云操作系統飛天，2011年首次應用自研數據庫OceanBase，2014年實現異地多活，2015年實現混合云彈性架構，2018年首次應用神龍服務器，2019年實現核心系統100%上公共云，這些技術確保了雙十一當日數千億金額訂單的順利成交。
唯有如此深厚的底蘊，才能創造出這樣的商業奇跡。反觀京東首創的618，由于京東花費了大量的成本與商家展開博弈，最后卻在主場敗給天貓，這不能說跟兩者的機制差異沒有關系。
另外，疫情期間的直播帶貨效應之熱可謂是一時無兩，各路明星、企業家、素人走到鏡頭前，民間把大量的注意力傾注到各路主播身上。
敏銳的商家早已發現，年輕人的購物方式發生了變化，人們不再滿足于去京東比價，而是希望看到實時的產品使用場景，這是購物體驗的一大進步。
隨著5G新基建的逐步完善，電商的購物體驗將有更多的創新空間，此次京東618主場失利，如果不能帶來機制上的反思，相信其與競爭對手的角逐將會越來越難。
那么它對于大多數企業來說能夠帶來什么啟示呢?很簡單，企業領導者要有“企業搭臺，員工唱戲”的胸襟;企業不應該與員工博弈，而是要建立平臺化的機制，讓員工之間去競爭，讓員工自己管理自己，讓員工為自己奮斗;這樣才能走出一條新路。
