對于非一線工業企業而言，能夠實施超越的品牌成長方式，歸納起來主要有以下九種，這些可以幫助企業結合自身的資源情況，尋找到適合的超越模式。
1、品類創新
眾所周知，品類營銷已經成為各個行業突圍、超越的有效武器。對于非工業品牌而言，可以說是實現快速超越的“核按鈕”。
對于非一線工業企業的品類創新來說，主要是用概念，在原有的產品類別中或在它的旁邊，開辟一個新的領域，然后命名這個領域，把這個新領域作為新品類來經營，把自己的產品作為這個新品類的第一個產品來經營，并且在自己開辟的市場中獨占獨享。
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品類創新的關鍵就是建立在市場細分和目標市場策略的基礎之上，先識別主流的競爭品類，然后從主流品類中的反面或側面尋求市場縫隙，建立和主流品類相對應的新品類，創造出差異。
對工業品企業來說，比如在新產品研發中，可以通過技術的創新、賣點的提煉、包裝的更換等來創建新的品類。
同時，品類創新還要注意企業是否有能力來引導消費需求，支持品類品牌獲得市場，是品類創新能否成功的關鍵。
一般來說，新產品從開始構思到研發成功需要一定的周期，因此很多一線品牌都會提前關注消費者和市場的發展趨勢研究，開發出幾年以后的產品，以保障品牌不斷吸引眼球，獲得市場份額。
當然，對于非一線工業品牌而言，不可能像那些強勢品牌一樣長期研究客戶需求，并形成較長時間的新產品開發體系。因此，非一線工業品牌可以通過技術改良，并創造性地應用概念創新這個武器，開創新品類概念，贏得市場，并不斷的擴大新品類的認識，擴大新品類的影響，進而通過“品類第一效應”實現與一線品牌的有效切割，達到超越的目的。
比如，建陶公司的“新中源”陶瓷在拋光瓷磚領域中，幾乎沒有什么更為準確的賣點時，從更防污這個角度提煉了 “超潔亮”的概念，從而創造一個新品類，讓“超潔亮”取代“拋光磚”（傳統品類），保證了消費者對“新中源”品牌的接受度。
再如，太陽能行業的四季沐歌通過品類創新贏得了勝利。2005年9月，就在皇明、清華陽光、華揚、太陽雨、億家能、輝煌、力諾等7個品牌首次獲得“中國名牌產品”稱號之后，四季沐歌的“活水芯”創新品類概念以及“健康水”消費利益的推廣，從“賣太陽能”轉向“賣水”，四季沐歌實現了精彩的跳躍，開創太陽能行業藍海競爭區間的戰略得到了實現，“活水芯”為四季沐歌帶來了新的品牌動力，有力地拉動了全線產品的銷售。從2005年11月到2006年8月，四季沐歌同期增長超過了60%。
2、樣板工程放大效應，放大品牌光環
樣板工程在工業品領域的品牌營銷中，地位非常重要。通常進入一個新市場，其突破口就是關系或者樣板工程。也就是說，工業企業進入新市場，要么是通過關系或原有客戶的遷移而進入新市場，要么依據整體市場布局通過在新市場強攻建立樣板工程而進入。
與一位從事工程新材料營銷多年的朋友聊天時，他告訴我，這個行業的營銷法寶之一就是建立樣板工程。
他在江西萍鄉市銷售PE給水管時就采用此方法，之前該市使用的給水管都是鑄鐵管，當地的設計單位也不太愿意設計PE給水管。
當時他的一位老鄉在該地投資一所私立學校，他就抓住此機會決定在該校樹立樣板工程，當然也給于該校眾多優惠條件，如為工程投保、以出廠價賣給對方等。
施工當天他還邀請當地設計院、供水公司、經銷商觀看現場施工，之后都認同了PE給水管，此后他們的PE給水管銷售相當順利。
這就是樣板工程打開新市場的魔力所在。
對樣板的運作經驗總結時發現，通常有這樣幾種樣本需要依據所作行業不同，企業資源能力的狀況進行有選擇的操作：
①終端樣板，就是終端建設的各個方面和注意的細節；②公關樣板，如知識講座，公共關系的建立等；③廣告樣板，包括媒介的選擇與組合等；④促銷樣板，促銷形式及時間進度的安排；⑤軟樣板，軟性傳播等發揮主觀能動性、創造性方面的營銷推廣活動總結；⑥樣板經銷商，優秀經銷商的選擇、培訓與引導等。
另外，還要注意對樣板工程或市場操作進行及時調整，對不足的、值得改進的地方加以補充完善，避免在其它項目或地區發生類似重復性錯誤。
最好能夠把樣板工程或市場操的作成功經驗，做好書面記錄，有條件的企業，可以將其提煉后匯編成冊，以便為其體市場操作提供指導和借鑒。
樣板工程的操作，不能僅僅停留在樣本工程本身，還要做到樣板工程的放大效應，利用好樣板工程的放大效應運作，其作用有時候要遠遠高于樣板工程本身的力量。
比如，志高中央空調2005年6月份啟動了“100套精品樣板工程”的活動。志高的這次100套精品樣板工程實際上既是一次大型的促銷活動，又是一次大規模的宣傳造勢活動。通過志高提供的最優惠的頂級產品和經驗豐富的工程師安裝，實現對客戶群體極具吸引力的促銷策略，同時，通過對整體活動的大型宣傳和操作樣板工程時的專業媒體宣傳，成為樣板工程放大效應的典型范例。
樣板工程或市場運作在工業品企業營銷策略中所處的地位越來越重要，企業對于樣板工程或市場操作質量的要求也越來越高。
因此，在以樣板工程進入新市場時，要避免犯一味選擇最好的市場打造樣板工程、一味要求樣板市場一定要實現贏利、一味照搬照抄樣板市場等錯誤。
3、顛覆行業規則，創造品牌新世界
顛覆行業規則就是要勇于、善于站在行業領導者的對立面，在行業內進行一種破壞性的創新。
這種破壞，不是因循以往和過去的經驗，而是打破以前的格局和界限，打破以前的成功和束縛，構建另類的市場細分和創新細分，形成有利于自己新的競爭格局和產業格局。
顛覆，是創新，更是破壞。打個比方說，某個行業里的老大崇尚服務至上，就要站在它的對立面，提出我們的產品可以實現某個期限零服務，也就是強調產品的品質要遠遠高于它。
這樣就在市場上占據了話語權，如果能夠兌現承諾，就能夠在行業里絕對的后起之秀。
電腦行業有一個這樣的例子，當年IBM憑大型主機成功了，一系列的跟進者都學著IBM做大型主機，結果IBM和其競爭者對手被戲稱為“白雪公主和七個小矮人”，盡管七個小矮人所耗不菲，卻沒有一家成功。相反DEC憑著推出“小型”電腦的對立策略而大獲成功。
戴爾電腦公司也是由于選擇了一條與其競爭對手通常使用的電腦零售商店方式完全不同的一種分銷渠道（通過電話和網絡）而成為了世界上最大的個人電腦銷售商。
對于非一線企業而言，創造規劃或者顛覆行業規則是改變現狀的最佳選擇，可以讓自己從一個二三流的企業，通過成功建立或改寫行業規劃后，躋身于領導品牌之列。
在建筑涂料行業中，一個不知名的鱷魚漆通過“建議對剛開始實施的內墻涂料國標進行復審”的事件，創造了品牌影響力，并創立了新的行業規則，成為新規則最大的受益者，建立了自己在行業中的地位。
當然，如果想通過顛覆行業規則來改變命運，必須在某些領域擁有成熟的技術，或者控制成本、運營模式等方面的優勢才能夠成功實施顛覆，否則，將成為行業的笑柄。
4、集中資源，加速品牌爆破
集中資源就是在整個大市場不能有所作為的時候，選擇一個或幾個自己擅長的區域，或者抓幾個重點市場進行資源的集中，做小池塘里的大魚。
中國市場廣大、復雜：大到城鄉的差異、一級市場與二級、三級市場的差異、沿海地區與內陸地區的差異；小到一級市場間的差異，如上海地區與北京地區的消費特性差異、江蘇省蘇南與蘇北地區消費特性與能力的不同。
因此，在品牌推廣的模式上必須考慮到區域的差異性與區域市場的運營實情，將某個戰略產品的特性與待進入市場的特性進行對比分析，制定適合于目標市場的制勝方案，打響第一槍。
比如，北京江河幕墻在剛剛起步的時候，就為自己制定了一個以“聚焦戰略”為核心的市場布局策略。
它將兵力集中投放在泛渤海經濟圈、泛長江三角洲經濟圈、泛珠江三角洲經濟圈中的北京、天津、山東、上海、江蘇、浙江、廣東等七個國內經濟最活躍的省市，樹立小區域內的絕對優勢。這樣的策略讓江河敢于與“老大哥”沈陽遠大在小區域進行對抗，同時取得了小區域內的大規模勝利。
5、第一品牌法則
將品牌打造成為行業的第一品牌，有利于客戶群體對品牌的快速認知，當提到某個領域第一品牌時，客戶很快就就會聯想到：它是這個領域最強、實力最好等信息，進而建立對品牌較好的印象或者好奇心。
做第一品牌通常是企業在某個領域具有領先優勢，但由于某些市場因素或者企業內部因素導致企業暫時處于市場的不利地位。因為有實力、技術、產品品質，以及曾經的品牌積淀，經過一系列的“第一品牌”運作之后，能夠快速在行業建立穩固的市場地位。
也就是說，打造行業第一品牌的操作方法并不是對著客戶群體空喊口號，而是要通過一些能夠體現“第一”的要素，從多個角度來強化“第一品牌”這個地位，否則，難以成功。
比如，浪潮服務器，始終走在技術與應用創新的前沿，致力于第一時間將創新技術轉化為中國客戶應用價值，不但在對抗國際品牌技術霸權、降低國家信息化成本方面做出重大貢獻，同時也創造了十一年蟬聯國產服務器銷售冠軍的市場佳績。2007年12月，又一次開發了節能服務器應用解決方案，與目前同類產品相比，功耗降低可達28％以上。這些都為浪潮打造中國服務器第一品牌添上了精彩的一筆，實際上也是對“中國服務器第一品牌”形象的一個強化。
6、品牌聯合策略
品牌作為一種資產可以轉讓，也可以與其他品牌組成協作聯盟，這就是品牌聯合。品牌聯合策略的做法，其實就是一種市場雙贏戰略。大家都在提聯盟與雙贏，但是真正能做到這一點的企業目前還很少，這是因為市場上一些不規范運作和商業道德不健全造成的。
當我們看到英特爾（Intel）機芯和IBM電腦實現強強聯合后的效應，還要徘徊在是否實施品牌聯合策略嗎？
對于品質可以直觀的感覺到或觀察到，以及已經成名的品牌來說，用品牌聯合策略也能進一步彰顯其已有的特性，起到相輔相成的效果。例如，索尼（Sony）通過與杜比（Dolby）聯合，達到了使盒帶在顧客心中產生“更高的聲音品質”的效果。
品牌聯合策略，既是一線工業品牌繼續壟斷市場的有效武器，也是非一線工業品牌超越的有效策略。
武漢健民大鵬就通過這一策略實現了從非一線品牌，向一線品牌的飛躍。在2005年健民大鵬的新成功研制了專利產品——體外培育牛黃，上市后并未取得預期的效果，這個新中國成立以來到現在為止的第四個國家一類中藥產品沒能暢銷，痛定思痛之后，健民大鵬實施了品牌聯合策略。
它通過“蔡氏丑寶”與具體產品品牌聯合、宣傳支持下游牛黃產品賣點的體外培育牛黃的作用（主要表現為產品宣傳資料聯合、媒體宣傳聯合、產品包裝物商標聯合、培訓聯合等）等系統的操作手段，實現了一個不知名企業的快速發展。
一個不可忽略的事實，就是品牌聯合策略并不適合所有非一線工業品牌，能夠成功實施這一策略的企業，必須符合兩個條件。
一方面要擁有獨有的核心技術；另一方面其生產的原料對于下游生產商的產品有著質的影響，屬于核心材料和部件。
對于使用該策略成功，這兩個條件缺一不可！
7、交叉營銷，品牌發展新模式
從無數的影視劇作品中我們發現，無論是創造武當派的張三豐，還是創造迷蹤拳的霍元甲，均融合了多家功夫的精髓，經過融會貫通之后，形成了自己全面的模式，因此成為絕對的高手。
就向我們常說的：要想打敗同門高手，依靠本門武功是難以取勝的，只有通過“旁門左道”的功夫才能取勝。
其實道理非常簡單，同門的高手已經對本門功夫非常熟悉，作為挑戰者尤其后來者，無論出什么樣的招數都逃脫不了同門高手的判斷，因此，只有掌握其他門派功夫融入自身體系，才能實現出奇制勝。
對于非一線工業品牌而言，無論是在實力、技術，還是企業整體的銷售隊伍、產品品類等方面，均與行業奮戰多年的領先企業存在差距，如果依據行業內傳統的打法，很難在競爭中獲勝，只有融合多個行業，尤其那些競爭激烈的快速消費品行業的營銷模式，才有可能打敗“同門高手”。
由此，一種以更少精力和更低成本打敗行業領導品牌的營銷模式成為工業品企業的“福星”——交叉營銷。
交叉營銷通常指促成現有客戶的多種需求，并通過滿足其需求而實現銷售多種相關的服務或產品的各種策略和方法。
這里說的交叉營銷更多是，工業品營銷借鑒消費品或其他行業的操作方式，融入自身的資源能力后來運作。
統一潤滑油就是一個工業品行業運用消費品模式實施品牌運作成功的一個經典案例。最初統一潤滑油準備進入高端市場與殼牌、美孚等國際品牌競爭，效果非常差，于是它們開始嘗試將電視機前所有正在做著買車夢的普通消費者作為潛在客戶。于是，2003年1月1日開始，統一潤滑油的廣告片第一次出現在中央電視臺《新聞聯播》后的黃金廣告時段，揭開了統一潤滑油迅速完成品牌突圍的序幕。結果，通過這種將工業品當作消費品賣的操作之后，高端產品的銷售增長率達到了300%，整體產品結構實現了向高端領域的質的跨越。
確實如此，隨著市場的日漸成熟，營銷理論進一步得到延伸，工業品與消費品行業的品牌傳播模式有很多是相通的。
可以說，未來的工業品客戶需要的是組織回報，而要限制甚至打擊個人回報。工業品企業也可以像消費品企業那樣，只要與消費者做深入的溝通并為其創造價值就可以了。
在這種情況下，很多消費品營銷理念與促銷工具都可以為工業品營銷所用，可以大膽地用、創新地用。
比如，中電電氣品牌傳播中完全顛覆了工業品的傳統套路，一改工業品的研發之道和營銷之道，以品類創新和分銷模式創新，像賣電器一樣賣電氣，通過這種與電氣自動化行業完全不同的運作模式，實現中電的異軍突起之路，一舉成為電氣行業最耀眼的新星之一。
它從品牌再造到渠道規劃，從戰略聯盟到組織下沉，從產品創新到模式創新，從高空傳播到地面決勝，從客情建設到全員營銷……中電電氣，以消費品的戰略和視點，顛覆工業品的營銷和模式，實現了行業的游戲規則的改變和占位。2005年，中電電氣集團電視廣告于2005年8月15日起在中央電視臺黃金時間播出，全力打造中國制造業強勢品牌，“中電電氣，電靚生活”讓整個電氣行業眼睛一亮，成為中電電氣區隔于其它對手的獨特傳播點。
8、消費者拉動策略，實現品牌雙贏
非一線工業品牌的創建過程中，一味的推動市場大多數時候成效并不會很明顯，很大程度上要靠消費者的拉動，產生品牌效應，進而取得更多客戶良好的認知，到信任自己的品牌。
采暖散熱器行業是我一直比較關注的行業之一，北京森德作為中國新型鋼制散熱器的先鋒企業，擅長使用廣告拉動，獲得消費者認知，打造高端品牌，為企業贏得溢價。
而且通過消費者的認知，拉動了房地產采購商的購買信心與積極性，快速在輕型散熱器領域樹立了高端品牌形象。
其實，利樂包材除了使用品牌聯合策略之外，也在使用打動消費者的策略，它從1999年開始，配合政府全民飲用牛奶的牛奶推廣工程，及時在各種媒體上推出了A+牛奶的廣告，與客戶配合進行A+牛奶的推廣活動，直接導致了牛奶市場的迅速擴大，做大了整個液態牛奶的消費市場，從而擴大了客戶的生產及銷售規模，使利樂公司與眾多客戶同時受益。
9、與“高手”站在一起
有這樣一則笑話，大意是這樣的：
一個人覺得自己很厲害，就在大街上高喊：“誰敢惹我！”大喊了幾聲之后一個彪形大漢出現在他身后，拍拍的肩膀說：“兄弟，我敢惹你！”
此時，這個人立即轉變了與彪形大漢的對立，而與大漢并肩而立，舉起大漢的手大喊：“誰敢惹我們倆！”結果就不言而喻。
這個小笑話告訴我們，當我們還比較弱小的時候，不妨站到強大競爭對手的身邊，給消費者或者客戶一個錯覺，覺得你和行業的領導品牌在一個梯隊，自然提升品牌整體價值感。
比如，在娛樂圈中很多明星就因為與某些大牌明星或導演的合作，而一舉成名，鞏俐、章子怡因為與大導演張藝謀的合作才有她們今天的成績，黃圣依因為與周星馳搭檔，才有了今天的名氣。
所以，企業也是同樣，如何你能夠與那些強勢品牌站在一起，或者站到它們的對立面，就能夠迅速獲得客戶的認可。
在汽車領域，“開寶馬，坐奔馳”，可以說已經深入人心，這兩個德國品牌已經牢牢的占住了豪華車的心智定位，作為后來者如何挑戰呢？
奧迪曾經采用“坐奔馳，開寶馬，享受奧迪”的宣傳攻勢，攻入中國市場，并搶占了一定的市場份額，由于后來成功進入政府用車系統，銷量快速的擴張，形成了另外一個民間的傳播方式“大小是個官，都坐四個圈”，逐漸的放棄了這個定位。
有的時候競爭對手的失誤就是我們的市場機會，凱迪拉克就在奧迪放棄了這個定位之后，開始沖擊中國的豪華車市場，也是借助奔馳和寶馬的這個認知。它首先一個“敢為天下先”的口號定位于年輕的個性化汽車市場。喊出了“玩”的概念，正好切合了中國很多年輕一代的心理，同時，它在強調自己車的獨特個性之外，還與奔馳、寶馬進行了對比，與強者站在一起，改變消費者的認知。因此傳遞了這樣一個概念：坐奔馳、開寶馬、玩凱迪拉克。
有時候站在強大競爭對手的對立面，逼對手出招或者與自己對話也是能夠改變客戶認知的一種有效的方式，但是這種方式要注意對話之后的策略改變。
譬如，為北京某幕墻企業服務時，由于當時該企業所處的行業地位比較低，介于第二、第三梯隊中間的這種狀態，因此如何按照傳統的操作模式很難有所突破。因此，經過大量的調查、溝通之后，我們將品牌定位為“真品質”（行業對品質的要求非常高）！這樣就將市場一分為二，該幕墻企業是真品質，其他都不是真品質，這樣做的主要目的就是逼行業領導品牌出來對話，只要他們與該品牌一對話，該品牌在目標客戶的心目中就被看成它也是第一梯隊的品牌，這樣就借力實現了自己品牌形象的提升。
劉文新，博銳智達營銷策劃咨詢公司總經理，中國工業品牌戰略研究中心首席專家，中國工業品品牌策劃第一人，中國營銷策劃界少有的工業品和消費品品牌策劃的兩棲作戰專家、零成本品牌思維創導者，國內唯一一位敢于操作“與銷量捆綁”的策劃專家。暢銷專著：《品牌戰略驅動：“零成本”打造強勢品牌的秘密》的出版，創造性的提出了品牌戰略落地論，第一次用系統的方法將品牌戰略落實到企業日常工作中，奠定了劉文新在品牌戰略領域的權威地位。三鹿食品安全事故引發的乳品行業危機，再一次驗證了品牌戰略落地的觀點。以擅長讓品牌“頂天立地”而聞名業內。既注重品牌的戰略性規劃，又善于利用品牌驅動快速提升銷量，讓企業在銷量中積累品牌資產。對標營銷大師科特勒工業品品牌思想的專著即將出版。聯系電話: 0311-89621533，電子郵件: a13582333673@vip.sina.com
