企業管理執行力
管理執行力就是企業管理層理解并組織實施的能力。企業要發展壯大，除了正確的發展戰略，良好的資金、技術及品牌等因素外，更重要的是要具有實施這一戰略的執行力。據有關資料顯示，成功企業的發展有20％歸功于企業的策劃，而80％則來自于企業各層管理者的執行力。因此，執行力是否到位既反映了企業的整體素質，也反映了管理層領導的觀念、素質和心態。
一、管理執行力不足的表現及影響
企業發展的實踐表明，管理執行力不足已經成為企業管理中的通病。具體表現在：一方面，在公司項目實施過程中，項目運作周期過長，項目進度落后的現象普遍，上級向下級布置的任務得不到及時執行，嚴重影響項目進程。另一方面，公司管理制度雖然完備，但在制度執行過程中存在的狀態模糊及責任推諉現象較多，公司管理傾向于“人治化”管理。
管理水平的滯后已經阻礙了企業健康穩定發展，具體來說：
首先，管理執行力作為公司運營的基本功，是公司整體管理狀態的直接體現。執行力差使得公司內部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經驗沉淀，導致了公司在市場拓展過程中缺乏相對成熟的管理經驗，加大了工程項目建設的風險。
其次，執行力不足直接導致具體的工作任務難以按期、有效地完成。從而形成工程項目前期緊、中期松、后期搶工期趕進度，造成成本加大，資金回籠速度下降等現象，阻礙公司發展進程，加大了公司營運風險。
第三，管理執行力不足還直接影響了公司對于用戶、合作方、公司外圍社會關系的響應能力，導致用戶投訴多，公司對外合作環境較差，甚至可能導致和政府部門等社會單位的關系出現危機，從而使得公司喪失社會環境的支持，運作難度大大增加，給公司帶來經營運作危機等。
二、企業管理執行力不足的原因
1、制度推行環節方面
在制度執行過程中缺乏必要的宣傳；缺少合適的評價機制，使得公司中層干部對推行規范化管理缺乏積極性和動力；缺乏必要的激勵措施，使得員工產生推行規范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想。
2、執行效果檢查環節上
制度的執行缺乏強有力的監督落實機制，雖有具體領導和負責部門來承擔監督落實責任，但對制度落實效果的考核力度不夠，執行與否與員工利益的關聯度較低，制度落實缺乏足夠的群眾基礎。
3、制度更新和完善環節方面
制度更新不及時不能根據公司的發展及時修改并下發執行，過時的制度也影響了制度的權威性；部分制度不夠完善，不能適應公司發展的要求。
此外，管理執行力不足還缺少制度管理及規范管理的文化基礎。強調企業內部“依法辦事”，并以身作則，是各級管理者的責任，但是企業內部從上至下存在認識上的偏差。目前企業多考慮如何利用政策，但隨著企業做強做大，要獲得長遠發展，只有從內到外都要走向規范化，主動的去遵守內外規則。
中、高級管理層內部溝通、協調不夠，整體作戰能力表現不足。高層的管理風格和中層管理者工作意識不匹配，中層管理者執行力度差，使得高層管理者疲于應付公司日常事務，降低了管理效率。中、高管理層技能結構不均衡，這一點在許多公司日常事務及項目實施時表現的十分突出。
三、提高企業管理執行力的對策與建議
企業如何培養好的執行力，應針對企業管理執行過程中出現的問題，從以下4個方面加以考慮：
1、明確管理層的責、權、利
管理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者所擁有的權力、利益應與其相承擔的責任密切相關。企業管理者應根據企業的實際情況，當地整體經濟發展水平，員工素質及所從事的主業等采取相應的管理措施。此外，責、權、利不清會使管理者出現大量的越位行為。因此，企業領導有必要界定所有管理者應盡的責任，也很有必要提倡各級管理者一定做好本職工作，對有能力的人要及時發現，及時提拔，告誡經常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態，多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅忍不拔的團隊。
2、倡導規范管理、規則至上的文化觀念
執行力的關鍵在于透過組織影響人的行為，有執行力的公司一定有特定的企業文化，員工一定用心去做事情，講究速度，管理細節和紀律。這樣，出現問題后，企業就會依靠良好的執行力，透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。而不是只解決表面問題，甚至躲避問題，等問題發展時再進行解決。因此，企業領導應該有意識地倡導規范管理、規則至上的文化觀念，來營造有效執行力的氛圍。此外，還要將公司的獎勵制度與執行力相結合，這樣才能培養出有執行力的文化。
3、建立良好的管理團隊，提高團隊整體作戰能力
企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協調，發揮作用如何，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質。
如何培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力，要從主觀和客觀兩個方面做出努力。從客觀上講，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而是強調“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。
4、營造良好的適合公司發展的管理模式
隨著企業的發展，企業管理模式也要進行相應的調整，此時就需要建立一個開放、透明的管理制度及順暢的內部溝通渠道。要形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加內部管理的公平性。在企業持續發展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂。因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，提高管理效率和管理執行力。
制度制定后關鍵是執行。因此，制度制定后并不等于達到了管理的目的，關鍵是通過制度管理實現有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執行力。
5、培養一支高效的中層隊伍
企業的成功很大程度上要依靠強健的執行力，而執行力的強健與否則要看是否擁有一支高效的中層隊伍。中層項目經理既是執行者，又是領導者，他們的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。中層最缺的是管理執行力，但企業對此的重視程度卻遠遠不夠。多數中層都是從基層業務做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業務能力出色，而對于管理，他們有的僅是零散的經驗和感覺，并沒有真正形成技能。因此，重塑中層主管，練就一身管理內功，全面提升他們的管理技能、理論水平，完成他們思維方式的根本轉變，已成為所有企業的當務之急。
企業有好的管理模式，好的帶頭人及明晰的責、權、利關系，員工的積極性、主動性、創造性就會得到最大的發揮，管理的執行力就會強化，管理的“平臺”就會突破，這是企業提高管理效率，走向長遠發展的重要手段。
