有好多講有關薪酬設計的課程主要是通過薪酬策略、工作分析、然后進行崗位評價主要是以職位評估為主，可是對于銷售人員來講使用這種方法就會發現不確定因素太多了。銷售人員薪酬體系主要有兩部分，一部分是業績管理，另一部分是基本工作和浮動工資的薪酬策略，今天主要從這兩部分深入講解，希望能幫助大家建立一種系統思考的方法。 目前中國企業對銷售人員的整體人力資源管理水平有待提高，在對銷售人員管理調查顯示，目前主要存在的問題有以下幾方面： 1、對銷售人員的培訓支持不夠 這些是銷售人員管理的一些弊病，我們找一下問題的深層原因，首先我們看一下銷售人員工作的特性：我們對員工考勤打卡，可是銷售人員需要見客戶，如何確定他是在外面工作還是干別的，如何量化工作；工作業績在高峰期突飛猛進，全線飄紅，低谷期委靡不振，如何發獎金；這樣我們可以看出銷售人員的工作具有松散性，不確定性，那么針對銷售人員的工作特點、在企業中的特殊位置，對銷售人員的管理是個大問題，在這里呢銷售人員的薪酬管理是重中之重，做好薪酬管理，首先要有明確清晰的企業薪酬戰略、目標指向。 銷售人員銷售的指向性非常強，對他們的考核如果考核利潤就提高銷售利潤，但不注重數量。考核數量就提高銷售量，手段也許是降價、私給回扣、串貨等。有什么好的方法來規避這些弊病呢？我們做銷售人員的考核要考慮服務方式、競爭對手、戰略規劃、業務發展規劃、預算等一些相關的重要因素。 首先，企業要建立清晰、有效的銷售流程，第一步是如何劃分市場，是按產品分還是不同客戶群、還是按區域。銷售渠道是獨力組建銷售公司、還是外包。銷售模式是直接面對終端銷售商還是選擇大經銷商。銷售過程中其它相關部門如技術部門、財務部門、售后服務部門如何進行支持配合。企業首先要在對戰略準確把握的基礎上建立清晰有效的銷售組織流程。在此基礎上確定考核指標，指標沒有好壞之分，只有與企業的市場戰略、銷售流程相匹配，是否能將企業的戰略體現出來才是關鍵。 指標的建立先看企業的整體經營策略是如何制訂的，一般可分為產品策略、運營策略、市場策略：產品策略可以以產品劃分目標客戶群，比如花旗銀行的大客戶策略，有十個客戶每個帶來10萬，有一個帶來100萬，花旗只作1個能帶來100萬的客戶，這是產品策略的不同，這樣考核指標的確立也不同；運營策略主要看在銷售過程中，哪些環節要去控制，比如經銷商、渠道、回款等；市場策略分三個層面： 1、拓展和確保核心事業基礎，在這一層面考核指標主要是利潤和成本控制； 可見不同的的市場開發階段、不同的市場策略考核的指標是不同的。在成熟市場可能70％考核業績、30％是市場維護、合作伙伴、渠道管理；待開發的市場50％考核業績、另50％考核市場鋪貨的密度、廣度；新產品只有30％考核業績。 可以看出來考核指標的確立是根據產品特色、市場特色、運作要求的不同來確定的，公司的整體戰略、使命、任務、價值的不同，就是說企業的競爭優勢不同，那么企業的關鍵成功要素也不同，每個關鍵成功要素都是一個考核指標，像收入、利潤、規模等。那么如何提煉考核指標呢，我們有一系列的問題來幫助大家確定： 1、公司最有價值的客戶在哪里？目標客戶的需求是什么？ 這里可以借助一些工具如平衡記分卡來協助我們將各個指標提煉出來，配合企業的市場戰略，考核指標的不同考核的結果會完全不同甚至相差巨大，例如：某公司2004年銷售額為8000萬，2005年銷售額預計為1億，實際達到1.1億，這里如果考核銷售收入的話是110％，如果考核銷售增長為150％，結果完全不同。一般來說銷售指標是容易量化的，但其中有差異，考核指標一般來說分為8類： 1、總銷售收入指標：總營業額、總額利潤等； 考核指標的確立一定要根據企業實際情況，戰略、渠道、產品特點等來組合指標。每一個單一指標都不全面，都有漏洞。有些指標需要做預算，比如考核利潤率，需要提前進行預算的。如果考核過程指標和結果指標他們怎樣來結合，如果我們考核過程那么業務人員的行為肯定符合公司規定，中規中矩，但結果不能達到銷售利潤。如果考核結果，過程就會失控，業務可能采取降價、回扣等短期利益行為損害公司的長遠發展目標。那我們采取綜合的方法即考核過程又考核結果，對過程我們可以采取工作目標設定的方式，就是公司的領導與銷售共同就工作行為、工作內容、工作任務進行探討來規范過程。對結果的考核主要以企業計劃為基礎常見目標有銷售網絡、銷售渠道、市場策略的執行等相關目標的設定。 財務考核指標和過程考核指標如何有機結合，銷售人員的構成是復雜的有一線銷售人員也是核心銷售人員，他們的薪酬70％是提成，還有一些人員如技術支持、售后服務、訂單處理等這些人屬于邊緣銷售人員，他們的薪酬結構與一線銷售人員不同，可能大部分70％是工資，其它是提成。 有時個人績效要與部門績效、公司整體績效掛鉤，比如高科技企業，產品同研發、技術支持有很大的聯系，公司的績效和部門的績效和個人的績效進行有機的結合，個人的整體績效得分等于個人績效權重加部門績效權重加公司績效權重。這就體現一種與公司共命運的一榮俱榮，一損俱損的關系。有兩種情況比如個人績效占60％，集體占40％，或者個人占40％，集體占60％，這是因為公司的成熟度不同，公司越成熟，集體的績效越重要，公司不太成熟那么個人的績效比例就較大。但這樣也有漏洞，就是銷售人員可能有搭便車的行為。 考核指標較多的話，哪些是重要的，就是權重的分配比例如何確定，這里有四點原則： 1、戰略重要性：對于企業而言，哪些是重要的，比如銷售收入、回款、還是市場占有率等； 與銷售人員業績相關的輔助工作有績效管理以及培訓等，績效管理不是采用的工具如何的好，而是實施的人是關鍵，績效溝通是幫助銷售人員發現問題、解決問題、然后提高績效的手段。還有就是與銷售相關的培訓，像消費者心理、銷售技巧、關系營銷等，有關銷售業績管理的問題就講到這里，接下來我們談一下具體的薪酬設計問題。 一般來說，企業的薪酬制訂原則主要具有公平性、競爭力、激勵作用、合法等基本原則，還與企業規模、支付能力、薪酬要求不同相關，不同的企業有不同的原則比如有的企業鼓勵個人、有的企業鼓勵團隊、有的是要讓我的員工有高收入、有的要求與社會整體薪酬水平相當等。對于銷售人員薪酬首先確定薪酬制訂要素： 1、具有激勵機制； 銷售人員的收入包括固定收入、可變收入、非物質收入。固定收入有工資、獎金、津貼、福利，可變收入主要是業績提成，這兩項是物質收入，現在提出的全面薪酬不但包括物質收入還包括非物質收入，像公司品牌、名譽、價值。在獎金的發放時間上，一般的工資獎金發放時間是不同的，有的按季度、按年度。那么銷售人員的獎金發放要具有及時性的特點，要不然會打擊銷售人員的積極性。我們再看激勵模式，企業采取什么樣的激勵模式，是高工資低提成還是低工資高提成，這要與整體協調一致。這種一致性分兩個層面，一層面在組織內部上下級之間基層銷售人員、主管、銷售經理等他們工資、提成、獎金的差別。但企業往往忽略另一層面一致性就是與企業所處的環境、市場、銷售能力、支付能力、入職門檻等因素。 1、企業市場策略：我們可以分四種策略，閃電戰、攻堅戰、陣地戰、還是游擊戰。如果是閃電戰就要采用低底薪高提成，過程不重要，重視結果。如果采用陣地戰，市場是空白的，要注重長期目標，基本工資適中、獎金適中重視綜合能力，注重過程。 綜合各種因素對薪酬體系大致的方向了解了，這種大致的方向又體現在銷售提成上，那么我們怎樣實現銷售提成？按照坐標圖的形狀來分有四種：（圖略） 獎金策略與績效考核有明確的聯系，獎金設置比如完成預定目標的80％、100％、120％等各個目標值，獎金如何發放，沒完成獎金發不發發多少，超額的獎金如何發放是按比例上升還是在目標值間設立多個階梯。 提成目標值怎樣確定，提成比率本身無價值可言。利潤率本身也無意義，這里要看資金流轉的速度。不同行業、不同產品之間的提成比例也同樣不具有任何可比性，有提成1％的也有提成30－50％的，他們沒有什么關聯，與產品好不好賣，一年能賣多少錢有關。還有就是銷售工作量的大小，預期銷售能否保證銷售人員的收入，銷售人員離職只有因為工資的多少而沒有因為提成多少離職的。所以銷售薪酬定位先預算整體收入，確定贏利率。比如100里有市場成本40、管理費用15、其它費用5，剩40的毛利，這里有股東要求的目標利潤率，剩下的是企業和銷售人員的。 企業的銷售的產品單一的話，那么薪酬計算方式也簡單，如果有多種產品的話，就要有所差別，這里有三種模式： 這里有各有一些弊病，我們在薪酬可以采取三種策略來應對： 當完成激勵機制的設計之后要做的一項工作就是對結果的驗證了： 1、指標完成甚至超額完成人工成本是否有變化：目標超額完成的話，底薪不變，獎金是否大幅度上升，這種變化所引發的工資成本的變化是否是企業人工成本控制所能接受的變化；
2、薪酬激勵機制的不完善
3、與銷售相關的銷售支持達不到要求，導致客戶抱怨
4、銷售人員的流動性較大，在這過程不斷有新人的加入，對新人的管理、培訓，如何讓新人盡快上手及他們的薪酬分配問題
5、銷售客戶及區域的劃分
6、薪酬策略是高底薪低提成還是低底薪高提成的配比問題
2、發展新事業，新進入陌生市場，這一層面關注鋪貨、市場占有率、考核指標主要是收入，利潤不見得高；
3、開發未來事業機會，最好以項目為具體化考核指標，比如新開發一種碳酸飲料，那么產品研發期限、生產線什么時間建成投產、什么時間出產品、渠道的拓展等就可以作為考核的指標。
2、是否我們能夠滿足客戶需求，如果能滿足通過什么產品及服務來滿足？
3、我們的產品有什么樣的市場機會可以進入？
4、我們產品的品牌形象和服務與競爭對手間的差異是什么？
5、競爭對手的客戶如何能夠被我們吸引？我們如何做到與眾不同。
2、規模指標：規模大不等于利潤高。如客戶數量指標，客戶數量多也不等于利潤多；
3、變化類指標：收入增長、利潤增長、成本降低等；
4、比率類指標：比如利潤率、毛利率、銷售收入增長率等，但比率過于片面必須與規模指標配合同時應用；
5、財務指標：做銷售的必須與市場部、技術部、財務部等相關部門合作好，這對銷售大有幫助，財務指標如回款天數、應收帳款、呆壞帳等；
6、市場份額：這項指標漏洞非常多，比如產品占純凈水市場的20％，但還有其它飲用品如碳酸飲料、可樂、冰紅茶等的市場份額沒法衡量，所以很難決定你真正要比較的市場到底是哪一個。那么他什么時候有用呢？就是在市場快速變化的時候，我通過考核市場分額實現企業與市場同步的增長；
7、策略指標：如新產品的銷售收入，考核重點在新品的利潤率；
8、渠道指標：是采取直銷還是分銷，可以以分銷商的數量、經銷商的單位銷售額等為指標。
2、受眾影響力：考核的核心標準是什么；
3、指標的可衡量度：是財務指標或者是可量化實施的，然后根據側重點指標權重給指標打分，單項指標權重不要太低也不要太高，例如銷售利潤定到70％，可能銷售只注重銷售結果。如果某項指標定到1％，那么根本就不會在意等于沒有考核。一般來說指標值定在30－5％；
4、計算方便：可以較直接的計算出來，最好一目了然；
5、指標符合實際：指標的設定要使60％的人可以達到，就像跳著拿桃子，桃子掛的太低，不用跳就可以拿到，掛的太高，誰都拿不到；
6、要設定一些具有挑戰性的目標：設定一些高指標使只有20％人可以達到的目標，這樣能對一些高能力的銷售進行激勵。
2、具有公平性，機會平等的；
3、可衡量的；
4、易于理解操作；
5、使銷售業績能穩步上升，避免突擊銷售；
6、視公司業務價值需要來改變績效、成本的關系。
2、入職門檻：不是所有的銷售薪酬設計都是低工資高提成的這是一個誤區，這是由多方面的因素決定的。比如對入職門檻的高低因素時，門檻高則底薪高提成低，門檻低則底薪低提成高。
3、銷售方式：是以個人單兵作戰方式進行銷售、還是以團隊互相支持進行銷售，這樣考核標準也是不同的。
4、銷售周期：有的產品銷售周期長，有點周期短，這樣獎金的支付還要看后續風險，回款等周期長的話要采取延續支付報酬；
5、企業支付能力：如果支付能力強的話一般采用高底薪低提成，新創辦的企業資金不充足就會要求銷售人員與企業共命運采取低底薪高提成。
6、地域性：如果跨地區銷售這就要考慮當地的生活成本、物價指數等因素。
1、階梯形：有明確的轉折點，轉折點是績效考核里的目標考核點，達到點就有獎金，沒達到可能就沒有或者少發獎金；
2、直線形：就是多勞多得，沒有上限、下限，這樣對目標要求不明顯，沒法控制整體銷售業績；
3、大階梯形：對銷售下限可以要求，臺階上不同的目標有不同的提成到達一個層面就按照一個層面的提成大跨度的提高獎金；
4、X曲線形：這是有提成上限的，隨著銷售額的提高提成增長的程度越接近提成上限。
1、產品相似、計算方法統一；
2、產品有差異、計算方法統一；
3、產品有差異、計算方法不統一。
1、薪酬遞進：通過預先設定目標，達到目標時獎勵，超額完成有超額的獎勵，這種方式適合于組織、部門、團隊，不適合個人；
2、一支獨秀：以某個主產品為基礎，其它產品不設定目標，有銷售額就發提成，這種方式適合個人、機構；
3、海納百川：按收入核算，忽略差異，好處是計算簡便、考核簡單。缺點是不利于產品策略推廣。我們可采用輔助類指標的方法比如要求有20％的銷售額來自新產品；還可以對整體利潤率提出要求，比如說利潤率不低于15％，這是利用統計等輔助指標來規避缺點。
2、個人的總收入對造成變化的敏感程度是否能接受；
3、最好的10％與最差的10％的差距是否足夠大：也許大，也許小，這種差距是否合理；
4、地域差距：各地區的生活指數、消費水平是不同的，那么這種薪酬結構的低于差距是否合理。
轉載自《中國人力資源經理》電子雜志。
