前言：
在今天互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，組織需要不斷地創(chuàng)新、變革來適應(yīng)外部環(huán)境的變化。組織的內(nèi)部管理也從工業(yè)時代的從上到下的管控模式，到知識經(jīng)濟(jì)的授權(quán)、開放與自主的管理模式；組織的人力資源管理發(fā)展也從圍繞和崗位到圍繞戰(zhàn)略與目標(biāo)，最終回歸到根本，充分燃燒和釋放人才的能量、鼓勵每個人的創(chuàng)新突破。
隨著各大企業(yè)人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，企業(yè)對高端的技術(shù)人才、管理人才求賢若渴。企業(yè)如何吸引與留住高端人才，如何向優(yōu)秀的人才推銷自己，吸引高端人才的賣點(diǎn)在哪里，這些問題是企業(yè)人才管理者們需要思考的問題。
在這樣的環(huán)境背景下，企業(yè)對人才管理提出了更高的期望，對人才發(fā)展的理念也需要有新的認(rèn)識，人才發(fā)展的關(guān)鍵也應(yīng)回歸到企業(yè)文化。
人才發(fā)展的首要任務(wù)是塑造適應(yīng)人才發(fā)展的文化
根據(jù)人力資源專家的調(diào)查，塑造適應(yīng)人才發(fā)展的文化是企業(yè)的人才管理系統(tǒng)中首要任務(wù)。人才的發(fā)展需要良好的文化氛圍，塑造滿足人才的高層次需要，充分發(fā)揮人才的潛能的文化，是人才發(fā)展最關(guān)鍵的任務(wù)。
防御性文化限制人才的發(fā)展
防御性文化的特征是管理者非常注重短期的績效，而不注重長期效能。只強(qiáng)調(diào)達(dá)成任務(wù)的結(jié)果，而不關(guān)注完成任務(wù)的過程。企業(yè)的氛圍是內(nèi)部各自為政，相互競爭而不是合作，管理者給人以強(qiáng)硬的態(tài)度，下級必須完全服從上級。
對立文化
否定為先；
保持批評的態(tài)度；
反對他人的新想法；
做出基于安全的決定；
高度的對立的文化會導(dǎo)致一些不必要的沖突，缺少建設(shè)性的解決問題和擱置解決方案。
權(quán)利文化
沒有民主性；
員工的影響力依靠的是權(quán)力基礎(chǔ)；
上級負(fù)責(zé)控制下屬，下級負(fù)責(zé)服從上級；
權(quán)利文化導(dǎo)向的企業(yè)比他們想象的要缺少有效性，下屬會抵抗這種控制，隱瞞信息，減少他們的貢獻(xiàn)到組織最低能接受的程度。
保守文化
保守性、傳統(tǒng)性和官僚性管理；
員工被期望服從、遵守規(guī)則、和“好員工”；
保守文化會壓制人才的創(chuàng)新，不能夠適應(yīng)外部環(huán)境的變化。
依賴文化
分級化管理，缺少民主，集中決策；
員工被期望按照命令行事；
由上級做決定；
過度的依賴文化缺乏個人積極性、自發(fā)性、靈活性和及時做出決策。
塑造建設(shè)性文化驅(qū)動人才發(fā)展
創(chuàng)新的本質(zhì)是驅(qū)動人才，組織人才發(fā)展的理念應(yīng)該趨向于期望員工doing good 而不是being good or look good。
“如果人們能夠在工作中找到樂趣，能夠熱愛他們的公司，那么他們自然而然地就會提供一流的客戶服務(wù) ”。 凱勒爾 西南航空
”可以和行業(yè)最優(yōu)秀的工程師合作，盡情發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力”微軟
“同事之間有朋友般融洽的關(guān)系”星巴克
“做很酷又重要的事情”谷歌
建設(shè)性文化員工的行為模式是實(shí)現(xiàn)員工的高層次需要的滿足，人才發(fā)展的理念是企業(yè)的的發(fā)展離不開員工的發(fā)展，滿足員工高層次的工作動機(jī)，如成就、自我實(shí)現(xiàn)與尊重和歸屬等，發(fā)揮員工的潛能與創(chuàng)造力。建設(shè)性文化包含獲得成就、自我實(shí)現(xiàn)、人性激勵和團(tuán)隊(duì)協(xié)作四種行為模式。
獲得成就
滿足員工成就的需要；
目標(biāo)設(shè)定具有挑戰(zhàn)但切合實(shí)際；
為成就感而工作；
具有獲得成就文化特征的企業(yè)，員工和企業(yè)自身的定位非常明確。
自我實(shí)現(xiàn)
滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要；
員工被期望從工作中得到樂趣；
鼓勵員工做自己感興趣的項(xiàng)目；
具有自我實(shí)現(xiàn)特征的企業(yè)能夠吸引與留住優(yōu)秀的人才，充分發(fā)揮他們的潛能，與創(chuàng)造力。
人性激勵
滿足員工尊重與自尊的需要；
以員工參與和以人為中心的方式管理；
員工被期望支持他人；
以開放的心態(tài)迎接他人的影響，從而影響他們；
人性激勵文化提升企業(yè)的績效是基于員工的成長、參與和奉獻(xiàn)。
團(tuán)隊(duì)協(xié)作
基于員工歸屬的需要；
保持開放、不拘形式、不受約束的溝通氛圍；
以團(tuán)隊(duì)的滿意為指標(biāo)考慮問題；
團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化提升企業(yè)績效是通過開放的溝通、積極的合作和高效的協(xié)作，員工非常忠誠自己的團(tuán)隊(duì)和感覺到非常適應(yīng)組織。
建設(shè)性文化與人才標(biāo)準(zhǔn)
獲得成就
具有獲得成就文化團(tuán)隊(duì)的人才標(biāo)準(zhǔn)與團(tuán)隊(duì)的行為準(zhǔn)則是員工基于成就的需要，具有“工匠精神”，能夠高質(zhì)量的完成具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，力求卓越、出現(xiàn)機(jī)會時采取主動，承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，工作具有計劃性和前瞻性，員工傾向于設(shè)定具有挑戰(zhàn)但切合實(shí)際的目標(biāo)，為成就感而工作，他們的信念是“天道酬勤”只有努力奮斗才能夠成功。
自我實(shí)現(xiàn)
具有自我實(shí)現(xiàn)文化團(tuán)隊(duì)的人才標(biāo)準(zhǔn)與團(tuán)隊(duì)的行為準(zhǔn)則是基于實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)的需要，員工有強(qiáng)烈的自我學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)萃取愿望，工作具有創(chuàng)新精神，做事一絲不茍（即使是簡單得事情），保持正真與個人標(biāo)準(zhǔn)，追求感興趣的項(xiàng)目和機(jī)會。他們的信念是成功基于做自己喜歡和有意義的事，保持個人品德。
人性激勵
具有人性激勵文化的團(tuán)隊(duì)的人才標(biāo)準(zhǔn)與團(tuán)隊(duì)的行為準(zhǔn)則是表現(xiàn)出對同事和同仁的信任和信心，與那些會受到?jīng)Q策影響的人員討論決策，建設(shè)性的解決沖突和以開放的心態(tài)去影響他人，“在行動中學(xué)習(xí)”。他們的信念是輔導(dǎo)他人的同時，自己也在成長，尊重與信任是成功的基石。
團(tuán)隊(duì)協(xié)作
具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作的文化的團(tuán)隊(duì)的人才標(biāo)準(zhǔn)與團(tuán)隊(duì)的行為準(zhǔn)則是與他人合作，保持開放、不拘形式、不受約束的溝通，運(yùn)用良好的人際關(guān)系技巧，以團(tuán)隊(duì)的滿意為指標(biāo)考慮問題；他們的信念是只有團(tuán)隊(duì)的成功才有個人的成功。
結(jié)論
建設(shè)性文化為企業(yè)的人才發(fā)展提供了健康的土壤與肥料，讓企業(yè)的每個員工都能在健康的環(huán)境中茁壯成長，獲得成就文化鼓勵員工設(shè)立與企業(yè)愿景一致的個人目標(biāo)，自我實(shí)現(xiàn)文化給優(yōu)秀的人才施展的舞臺，人性激勵與團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化實(shí)現(xiàn)組織的協(xié)同與合作氛圍。
企業(yè)的人才管理者只有發(fā)現(xiàn)企業(yè)人才的“燃燒的平臺”轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)的行為模式，才能夠正真的實(shí)現(xiàn)組織的賦能與人才的發(fā)展。
