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來源 l 阿里鐵軍（ID：alitiejun）
分享 l 粥左羅的好奇心（ID：fangdushe007）
你聽說過奈飛嗎？
這家成立5年便成功上市，成立21年市值一舉超越92歲的迪士尼，是全球市值最高的媒體公司。
12年前，奈飛內部曾流傳出一份企業文化PPT，遭到瘋傳。
10年之后，奈飛前首席人才官-帕蒂·麥考德將這份文件重新融匯整合，推出了全新升級的《奈飛文化手冊》。
其中提到的8大文化準則，被商業大佬們稱其字字珠璣。今天這篇文章正是來源于此，非常值得一看，推薦收藏。
01
發現問題的人，并沒有多少價值，公司需要的是熱愛解決問題的人。
大多數人都需要在自己的工作中獲得強烈的滿足感。
人們最希望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注于完成一項偉大的任務。
盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化遠比發展速度更重要。
你能夠為員工做的最好的事情，就是只招聘那些高績效的員工來和他們一起工作。
那些做出偉大成就的團隊只需要了解他們最需要完成的工作是什么，他們不需要繁瑣的流程，也不需要激勵手段。
奈飛打破常規，把團隊從不必要的規則和審批中解放出來。
挑戰傳統的員工招聘方法，在內部建立一家獵頭機構。
取消休假制度。
取消報銷政策和差旅政策。
奈飛在試驗摒棄各種流程的時候，也在試驗如何以更好的方式來溝通公司的發展方向、奮斗目標以及員工表現。
02
員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級、所有部門都必須解決的問題有真正的聯系，這樣公司才能發現每個環節上的問題和機會，并采取有效行動。
具有諷刺意味的是，公司在各種培訓項目上投入巨大，花了大量時間和精力去激勵員工和評估績效，但是卻沒能真正向員工解釋清楚業務是如何運行的。
成立“新員工大學”，每個季度有一整天，每個部門的負責人做一個小時的分享，講解他們各自業務領域內的重大問題和發展。
員工在“新員工大學”可以聽到詳細的介紹，包括每個部門的指標和成果，這不但幫助他們深入了解了公司業務，還讓他們認識了來自不同業務領域的負責人。
更有意義的是，新員工可以向這些負責人提問。
雙向溝通至關重要，員工必須能夠提出問題、批評和其他意見。在理想情況下，員工應該可以對上至CEO在內的所有管理者提問。
這樣做不僅能幫助員工更好地獲取信息，而且逐漸在公司內部注入了一種好奇文化。這意味著管理者經常會因為有人問了一個好問題而收獲一些重要的領悟。
就像跟你媽媽解釋一件事情一樣去解釋一個問題。
用簡單直白的方式對業務進行詳細解釋并非易事，到這樣做回報巨大。
最好不要去臆想員工很笨，而是要考慮到另外一種情況：如果員工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相關信息，要么是被告知了錯誤信息。
太多公司花了太多的錢讓員工從工作中抽出大量時間去參加培訓，而這種時間、金錢和努力大多都被用錯了地方。正如體育教練說的，提高成績的最好辦法就是參加比賽。
如果讓我挑選一門課來面向公司全員講授，無論學員是不是管理者，我會選公司業務運作和客戶服務的基礎知識。這才是員工最需要的信息，因為他們學完之后馬上就能應用。
應該把千禧一代看作處于職業生涯早期的一群人，真正應該教給他們的是商業運作的原理。
最好的福利和逃離苦差事的最好方式，是有機會去更好的了解業務和客戶。
每批新員工都有不同的問題，公司的業務性質和挑戰也在不斷變化。你必須持續地關注要傳達的信息，并隨時更新。
如何知道員工已經把我們講的東西全搞明白了？在休息室或電梯里隨便叫住一名員工，任何一個級別的都行，然后問他公司在未來6個月里要做的最重要的5件事是什么。
該員工應該能夠飛快地把一二三四五都答出來，而且會使用你在員工溝通中用過的字眼。如果他們真的厲害，還能以同樣的順序說出來。假如他們說不出來，就說明溝通的節奏還不夠強。
03
禮貌而誠實地告訴員工真相并非殘忍之事，相反，這是獲得他們信任和理解的唯一途徑。
大部分人都覺得無法把真相告訴下屬或同事，因為人人都想與人為善，我們希望彼此之間能夠友好相處，這就意味著要讓對方感覺良好。
但這種讓別人感覺良好的渴望，真實是源于我們想讓自己感覺良好。
就像我們去做一件正確的事來讓自己感覺良好一樣，但這會導致別人的實際感受更差，因為這種做法并沒有解決原有問題，而且最終還會讓人自食其果。
要求員工公開談論問題，希望人們在公司可以隨時隨地都可以做到坦誠溝通。
最好是當面溝通。
給予和接受坦誠的反饋對團隊的成功至關重要。
不給嚴格反饋，會給管理者帶來不必要的壓力，他們不得不掩蓋事實并欺騙員工，進而導致員工喪失做出改進的機會。
打磨你的表達方式（語氣、語音語調、肢體語言等等），比如對著鏡子或你的配偶、朋友來練習。
給予反饋最重要的是要針對行為，而不是籠統地給一個人定性，比如“你不夠專心”。
反饋的內容必須是可操作的，反饋對象必須理解他們的行為作出哪些特定的改變，像“你做的不錯，但是還不夠”類似的話語，是毫無意義的。
做到開誠布公，必須制定一個標準，并自上而下來練習。
團隊會議中“開始，停止和繼續”地練習，你要告訴你的同事一件他應該開始做的事，一件他應該停止做的事，和一件他應該繼續做的事，這個過程肯定會有人不開心，但是要相信透明的價值。
當高管回到各自部門后，他們會將剛剛完成的“開始，停止和繼續”練習以及他們分別說了哪些內容告訴部門成員，坦誠的重要性便開始如……般逐漸影響到全公司。
作為一名領導者，必須做一些難做的事來維護公司的文化。
向全員分享公司遇到的困難，幫助員工真正深刻的理解業務面臨的挑戰。
無論如何你都不能向員工隱瞞真相，隱瞞真相或半真半假只會引來他們的鄙視。
員工應該了解，永遠不要向上級主管隱瞞問題或信息。
作為領導，應該身先士卒，用行動來表明。如果領導者不但坦然接受錯誤，而且樂于公開承認錯誤，他們就是在向團隊發出強烈的信號，請暢所欲言。
你并不總是絕對正確的，而且滿足于正確可能會非常危險。
鼓勵員工把問題攤開來說的一個最好辦法，就是讓員工看到那些暢所欲言的人都安然無恙。
保持透明還有助于確保人們堅信自己的立場，不會在事后無可救藥地陷入相互指責之中，至少不會經常陷入這種境地。
坦誠的人會坦誠的對待任何事情。
一旦評論的來源得以識別，反饋就會變得更加周到和富有成效。
如果你想知道員工在想什么，沒有比直接詢問他們更好的方法了，而且最好是當面詢問。
04
對彼此智慧的尊重以及探究對方觀點基礎的真正渴望。
你怎么知道這是真的？你能幫我分析一下是什么讓你相信這是真的嗎？
提問的態度必須真誠。如果以一種真正感興趣的態度來詢問別人正在面臨的問題，就可以在雙方之間建立起一座牢靠的“理解之橋”。
這種提問方法有助于培養好奇心和尊重。
詢問別人正在解決問題的本質，而不是假設自己已經了解了這個問題。
人們必須通過探求事實來完善自己的觀點，并且以開放的心態去傾聽那些他們并不認同，但以事實為依據的辯論。
事實驅動，而不是數據驅動，過硬的數至關重要，但更加需要定性的洞察和明確的意見。
往往人們過分依賴數據，經常過于狹隘地來看待它，脫離了更為廣泛的業務背景，人們把數據當成了答案，而不是提出好問題的基礎。
——不要把數據當成答案，而數據是提出好問題的基礎。
團隊的決策應該以數據為參考，而不是數據驅動，來自數據分析的洞察是對團隊決策的補充，但這絕不是起決定性作用的。
避免把數據當擋箭牌，抵擋本該用主觀判斷來做出決定的責任。
數據只是解決問題的一部分，每個人對自己整理的數據都持有偏見，哪怕是同樣的數據。
在指標上犯的最大的錯誤之一，就是關注那些看起來很好但不重要的指標。
在指標上犯的另一個錯誤，就是認為他們是固定不變的。指標必須是動態的，我們必須不斷的重新審查和質疑這些指標，才會引出激烈的辯論。
每月舉行一場閱讀討論會“客戶科學會議”，展示公司上個月完成的所有客戶測試結果，并就當月計劃安排的測試進行討論。
無論是誰，無論他的經驗多少、級別高低，都可以完全根據個人的經驗或才智來充分理解客戶的需求和想法。
熱情地認可別人為解決問題做出的貢獻也能讓人們知道你倡導無私。
那些最具說服力且基于事實的觀點也有可能出錯，基于事實并不等于事實。
我們拼死維護的結論必須能夠接受再次的審視和討論。
確定場景，弄清楚團隊需要做什么決策，以及對話的原因是什么，如果討論
當辯論陷入僵局時，嘗試站在對方的立場上辯論，找到自己立場中的漏洞。
讓辯論遵守這些準則并保持文明的一個最好的方法，就是把辯論擺在一群人面前，高管們經常會把分歧藏在心里，然而這些分歧可能是那些基層員工需要理解和權衡的最重要的參考內容。
員工可以圍觀，或者與公司最聰明的大腦和最資深的專家一起討論公司面臨的最緊迫的問題，這種方式可以告訴大家優秀是什么樣的一場，好的辯論是怎么樣的，以及如何提出一個有說服力的觀點。
避免群體性思維，把領域專家分散到不同的小組。
提前做好安排，比如示范一場好的辯論是什么樣的，不是為了贏得辯論而辯論。
年輕員工很喜歡這種透明度和鼓勵，他們問起問題來都是義無反顧。
05
如果不是持續的面向未來規劃所需要的團隊，團隊領導者不可避免地會在吸引人才方面陷入零和博弈。
不要以為現有的員工可以成長到承擔將來的責任，很多團隊成員在公司步入新的階段后已不再能夠勝任了。
時間的限制會造成我們對團隊需求的變化，認識到這一點非常關鍵。
業務領導者必須經常提出一個重要問題：我們是否因為我們現在擁有的團隊不是我們應該擁有的團隊而受到了限制？
3、站在6個月后的未來，審視你現在的團隊
站在6個月后的未來審視自己的團隊，了解團隊即將到來的變化是否已準備就緒。
首先，寫下團隊今天沒有完成但是6個月后可以完成的事情。
思考一下團隊屆時的做法和今天的做法有哪些不一樣。
要讓這些不一樣的事情能夠發生，團隊需要了解哪些東西？
如果你希望團隊以你憧憬的方式運作，并在未來取得你所期望的成績，這支團隊需要具備何種技能和經驗？
重新審視現在的團隊。
最重要的任務之一：招入優秀的能力建構者，那些知曉如何建立一支優秀團隊的人。
你應該從未來的規劃出發，建立一支理想的團隊：確認要解決的問題，確認解決問題的時間期限、確認成功解決這些問題的人選，并確認這些問題他們該怎么做。
然后問自己，需要作出哪些準備，以及需要招入什么樣的人？
4、你建立的是團隊，不是家庭
企業領導者需要持續不斷地搜尋人才，對團隊進行重新配置，我們要求，招入誰、解聘誰的決定必須完全建立在團隊績效的基礎上，目的是確保公司的成功。
為確保公司所需要的變革速度時，讓每個人都理解團隊需要持續“進化”。
對于團隊領導者來說，培訓員工和發現他們的增長潛力是至關重要的技能，尤其是員工的才能并未顯現出來，甚至連他們自己也不知道。
究竟是從公司內部提拔還是從外部招聘一名高績效者，我們的經驗是看這項有待完成的工作是否需要內部人員所不具備的專業技能，或者在這項工作所屬的另一，我們自己是否就身處創新前沿？
有些人永遠無法成長為未來組織中的高績效者，主動讓他們離開。
5、員工的成長，只能由自己負責
管理者不應該期望自己成為員工的職業規劃者，奈飛在面試時就會告知對方，這里不是一家職業生涯管理公司，我們相信員工應該自己管理自己的職業發展。
管理者最應該為員工做的一件事情，就是確保公司能夠生產出好產品，可以及時地服務好客戶。
奈飛對于職場人士的最佳建議就是：保持靈活，不斷學習新技能，不斷考慮新機會，經常接受新挑戰，這樣可以保持工作的新鮮感和延展性。
奈飛鼓勵員工為自己的成長負責。
奈飛也建議員工經常到其他公司面試，這樣他們可以自己判斷市場上的機會，我們也能夠更好的了解他們在市場上的受歡迎程度，已經我們應該如何給他們付薪。建立流動性的團隊帶來的好處是雙向的。
6、企業在不同的階段，需要不同的員工
在開發產品和市場的早期所需要的員工，與企業發展壯大階段所需的員工是完全不同的。
每個公司都在一定程度上面臨同樣的挑戰—認識到變革必須發生，需要新的人員來實現。
7、你不必在一家公司待一輩子
幫助公司獲得早期成功的核心要素非常重要，但也會激發人們對變革產生不滿的懷舊情緒，破壞公司的成長。
有時候在某個時間段對一個組織來說是非常合適也喜歡為這個組織工作的那些人，最好是跳槽到那些有類似挑戰和環境的新組織。
06
第一，招聘優秀人才以及決定員工是否應該從現有崗位離開的責任，主要在管理者身上。
第二，每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人。
第三，如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優秀的人才，也要跟他說再見。
公司的存在不是為了取悅員工。
如果有人想要離開你的公司，前往另一家公司工作，原因是那家公司提供了更好的精釀啤酒，你可以直接對他說：“祝你玩得開心！我們很快就會在你的座位上搞點兒慶祝活動。”
員工在工作中的幸福應該來源于和優秀的人一起深入地解決一個問題，源于客戶喜愛你付出辛勤努力所創造的產品。
薪水不應該成為說服人們加入公司的一個核心籌碼。
在候選人接受奈飛的工作邀請之前，不和他們討論薪水問題。我們會討論我們的薪酬理念，但不會討論具體的數字。
奈飛允許員工告訴公司，他們希望薪酬中有多少比例是期權，然后用這部分期權去替換他們的工資。
優秀的同事和艱巨的挑戰是吸引人們來公司工作的最大因素。
和承諾有明確的晉升之路相比，更重要的是能有機會和出色的人一起工作和成長。
不是每個崗位都需要愛因斯坦，但每個崗位都需要最適合的員工。
最好招聘工作就是做好最完美的匹配，一家公司的一流選手可能是另一家公司的二流選手。
7、簡歷之外，更能看出匹配度
看一個人是否匹配，他解決問題的方式比他過往的經驗更加重要。
8、永遠在招聘
當用人經理深度介入招聘工作時，將會促使所有的招聘人員變得更加積極主動。
招聘人員的責任是輔導用人經理。
面試的重要性高于用人經理事先預定的任何會議包括高管會議。
人們很容易忘記，你在評估他們的同時，候選人也在評估你。
面試和招聘流程會給人留下強烈的第一印象，讓人可以了解你的公司是如何運作的，無論好壞。
9、當人力資源部門成為業務部門
人力資源部門是一個服務部門，而不是仆人，HR不是服務于用人經理的，而是服務于奈飛的客戶的。
招聘人員必須理解，只有了解客戶額的需求和期望，以及產品經理和營銷經理的需求和期望，招聘人員必須對產品創造具備同樣的理解水平，并且有很深的感情。
想要讓招聘人員以最好的狀態工作，就要讓用人經理負起責任來。
建立團隊是用人經理的工作，而不是招聘人員的工作。
07
任何潛在雇員都有可能擁有無法用調研來衡量的技能，比如良好的判斷力和合作能力。
要找到真正心儀的人才，必須扔掉測算，對實際的市場需求做出應對。
市場需求不足以成為公司付薪的指南，因為它反映的是現在，而招聘應該是關于未來的。
現行的薪酬系統通常是滯后的，他在幫助我們評估員工價值方面是滯后的。
更多的思考一下你能為公司未來的業績和發展支付多少薪水。
2、薪酬與績效評估流程無關，只與績效有關
績效評估流程與加薪和獎金計算之間緊密聯系，是阻礙企業廢除績效評估流程的主要因素之一。
年度績效考核系統除了令人可笑的費時和低效以外，并沒有包薪酬決定中本該考慮的一些關鍵因素包括進去，其中一個因素就是員工在公司工作時所培養的技能有多大的價值。
3、不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水
在某些工作上，我們創造了自己的專業性和稀缺性。如果嚴格遵照內部薪酬標準來執行，實際上會損害那些最優貢獻者的利益，因為他們可以在別處掙到更多。
我們經常鼓勵員工出去面試，這是發現奈飛的薪水競爭力水平的最可靠和最高效的方式。
4、保證每個人都獲得市場最高水平的薪水
按市場定薪不應該是將你的薪酬水平定在整體市場范圍的某個固定水平上（百分位），而應該是在你要求的工作時間范圍內，估算一個人為你帶來的整體市場價值。
有些公司還不太肯能讓每個崗位的薪水都打成市場最高水平，至少在短期內不能。
那么，識別出那些最有潛力提升公司業績的崗位，然后盡可能招來能夠找到的最好的人才，給他們支付市場最高水平的薪水。
最好的公司有意的制造不平等，意思是他們把他們的明星員工集中在某些領域，因為這些人可以提升公司績效發揮最大的作用。
其結果是，對業務至關重要的崗位中，絕大多數（95%以上）都有一流人才擔當。而在其他公司，明星員工被分散安排在了各個部門之中。
奈飛在確定新員工薪資待遇時，不是在他們前任工作薪資的基礎上給予增長（這是一種被廣泛視為合理的做法），而是支付市場最高水平薪資，同時堅信他們必然帶來高績效。
如果你有意招聘你能發現的最佳人選，給他們支付最高的薪水，你會發現，他們為業務增長帶來的價值總是會大大超過他們的薪水。
5、告別密薪制，薪酬透明有助于市場定價
他們之所以隱瞞這個信息（支付大量費用獲得的薪酬調研數據），原因是太多公司的薪酬都低于市場平均水平，而這些公司認為他們的員工會感到自己的薪水應該參照更高的整體市場水平，他們會做出糟糕的反應。
信息開放可以讓你向員工解釋為什么別人的薪水會如此支付。如果薪酬差異背后有良好的依據，是可以提升你的績效文化的。如果沒有，那就應該考慮一下為什么會這樣。
渠道薪酬適當和合理的最佳途徑之一，就是針對薪酬和背后的理念展開公開對話。
人們反對公開薪酬的一大原因是薪酬經常不夠理性，他更多的建立在老板對員工的喜好或員工的資歷上，而不是建立在對結果的貢獻上。
實行這種公開制度必須非常小心，需要充分地溝通為什么這些數據被分享以及薪酬背后的依據。
08
1、如果員工的表現不夠好，及時告訴他們要么糾正過來，要么去一家新公司
領導層清晰地與與公司每一個人，溝通公司的發展方向以及未來面臨的挑戰和機遇，這樣做的一個好處就是可以更好的幫助員工，評估他們的技能在多大程度上與未來匹配，員工也可以考慮這種未來是否有他們想要參與的，是否是他們想要參與的？假如不是，他們就可以主動地去尋找新的工作機會。
我們都應該做好準備，時不時地換一份工作，不論是在公司內部還是去一家新公司，目的就是以我們喜愛的方式工作，做那些讓我們充滿激情的事情。
假如我們的表現不夠好，也應該有人告訴我們，要么快速糾正過來，要么去一家新公司。
成功的冰球教練博曼成功的秘密：每完成10場比賽，和每一個人坐下了，進行一次評估。
和你的員工進行頻繁的一對一會談，這種做法更有效率，也更人性化，當績效問題顯現時，你和員工處理得越及時，他們就越容易看到，哪些地方做得不夠好，并進行改正。
根據團隊隊友和其他同事的印象對員工進行績效評估是非常有價值的。
如果你無法找到可靠數據來證明評估流程，有助于實現一些重要業務指標，那么我建議你去爭取廢除它。
某些企業已經有很多優秀的替代方案比如用季度評估。
運用移動應用程序來實現全年聯系不斷的實時反饋。
某些員工非常優秀，只是在工作發生進化時已不再適合這份工作，或者他們在你要求完成的下一份工作上不再擁有高績效。
僅僅因為員工沒有你所需要的技能，就把他們放在績效提升計劃（PIP）中是毫無道理的。
一名員工無法勝任工作，不是員工的錯誤，而是招聘流程的問題。和員工進行坦誠的對話，支持他們不是非常匹配公司的需求而已，他們不是失敗者。
最終人們會理解，也會感覺你沒有對他們撒謊。
有時員工迅速離開，并去到一個新崗位，而不是一直試圖提升自己的績效，是符合每個人的利益的。那些拖沓的、幫助員工提升績效的努力，通常不過是妨礙了他們去其他公司取得真正的進步。
要以現實的眼光來看待重大提升在多大程度上有可能實現。同時，確保提升才是真正的目標，而不是為此理由讓某人離開。
通常員工非常清楚他們已無法將工作做好，這對他們來說毫無樂趣，公開地談論這種問題是一種解脫。
將績效提升計劃作為避免被起訴的手段是一種諷刺，它實際上煽起了仇恨之火，所以這一些都是因為害怕坦誠。
假如未來的形式看起來已經和現實出入很大，是否有人說：“我想你知道，6個月后公司成功的樣子，那時我們做的會跟我們現在做的完全不同，需要完全不同的經驗和行事方式。假如我現在從零開始招聘這支團隊，我不確定我會聘用你”。
高績效者通常會對自己團隊的績效表現感到有些沮喪，他們并不會認為一切很順利，生活如此美好。
他們大都追求卓越的結果，實現這類目標通常伴隨著一些痛苦和一定程度的不滿足，這種對成就的執著才是我們想要培養的，而不是那種你只要工作努力，公司就會支持你的期望。
你需要成為一個終身學習者，你需要不斷獲取新技能并積累新經驗，但不是非得在同一家公司取得它們。
事實上，有時候公司聘用你做某件事，你做完就做完了。好比如果我雇傭別人來修我的車庫，當他們干完活之后，我并不需要他們來整修我的后院。
評估的準則（算法）：這個人喜歡做的，及其擅長做的事情，是不是公司需要有人擅長做的事情？
他是建立在批判性思維的基礎上，可以幫助你在決策過程中把情感排除在外。
你可以幫助用人經理欣賞一個人的才能和熱情，而不是把注意力集中在他不能做什么上，另外還能幫助他找到下一份更加適合自己的工作。
一家公司的失敗經歷可能是另一家公司的財富，成功是因為他們找到了正好適合自己的地方
在奈飛，光聰明是不夠的，還必須能夠做成很多事，學會接受這種事實，然后跟他說再見，即便他非常受人歡迎，這就是踐行奈飛文化。
有了管理者的認同，將信念灌輸于實踐會變得更加容易。你擁有的出色的團隊締造者越多，你就越能讓這種時間自發地傳播開來。
對企業和個人來說，要應對今日商業領域激烈的競爭的最好辦法就是保持靈活，確保自己發展相關技能，并為未來的成功積累所需要的經驗。我們都應該主動積極地為未來做好準備。
管理者如果掩飾事實，等到最后一刻才讓人離開，或者將員工分流到他們并不真正的想去的公司并不真正需要的崗位上，那就無法在員工管理上做到最好。
員工應該實時獲知關于他們未來的真相。對他們開誠布公并且支持他們找到新的機會，才是確保他們和你的團隊可以興盛的最佳途徑。
文化就是有關你如何工作的一種戰略。加入員工相信這是一種重要的戰略，就會幫助你就此進行深入思考，并做出各種嘗試。
用管理產品的方式管理員工，我們在奈飛循序漸進，步步為營，不斷試錯，不斷反思并重新嘗試。
講述你所取得的成就，可以真正幫助我們認識到我們可以做到那么地不一樣。
文化變革的過程是演進式的，正如大自然的進化一樣，有些變革是沒有適應性的，你必須重新嘗試。
這些實踐有的在奈飛運行得很好，但對你不一定適用，或者至少不會馬上適用。
循序漸進地試驗并允許文化主題的多樣性是至關重要的，不同的團隊領導者可能用不同的方式來適應文化實踐。
團隊和整個部門可以搞他們自己的文化，也可以吸收一些共同的基本原則。
成功的文化變革的另一個基礎是坦誠對待挑戰及未來發展的本質。
當員工感到自己更多權利、對自己的事業有更多掌控時，他們會更加自信，更加暢所欲言、敢于冒險、敢于糾錯并勇于擔責。
不斷提醒自己，員工都是有權利的，你的工作不是要交給他們權利，而是欣賞他們的權利，并將之從繁文縟節中解放出來。
