文丨雨喬
音頻丨雨喬
對于創業者來說，有一個非常重要的創新概念，叫做“顛覆性創新”。
這個概念出自美國哈佛商學院教授——克萊頓·克里斯坦森的著作《創新者的窘境》。
這本書寫于1997年，出版后就被《福布斯》評為20世紀最具影響力的20本商業圖書之一，作者克萊頓·克里斯坦森也因“顛覆性創新”理論被稱為“創新沙皇”。
克里斯坦森是美國哈佛商學院的教授，但和大多數商學院的教授不同，克里斯坦森是在業界積累了15年管理和創業經驗后，才回到哈佛商學院攻讀博士學位，然后留校任教的。
他注意到，很多偉大的企業，盡管一直銳意進取，認真傾聽消費者意見，積極投資新技術研發，但仍然難逃被市場淘汰的命運。
于是，克里斯坦森總結出了一套“顛覆性創新原則”，他認為，偉大企業之所以遭遇失敗，很可能是因為忽略了這些原則。
克萊頓·克里斯坦森（來源：網絡）
何為“顛覆性創新”
本書重點介紹了兩個概念，“延續性技術”（sustaining technology）和“破壞性技術”（disruptive technology），中文也譯為“顛覆性創新”。
延續性技術是指，根據現有市場上主流客戶的需求，不斷進行改進完善產品和服務。所有的延續性技術所具有的共同點就是，它們都是根據主流客戶一直以來所看重的性能，來提高成熟產品的性能。特定行業的大多數技術進步，從本質上說都具有延續性。
破壞性技術是指，改變了原有技術的發展路徑，不是向主流消費者提供性能更強大的產品，而是創造出與現有產品相比尚不足夠好，但又具有不為主流用戶看重的性能的新產品。
破壞性技術給市場帶來了與以往截然不同的價值主張。
一般來說，破壞性技術產品的性能要低于主流市場的成熟產品，但它們擁有一些邊緣客戶（通常是新客戶）所看重的其它特性。基于破壞性技術的產品通常價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更便于客戶使用。
相對于哈雷公司和寶馬公司制造的大馬力公路摩托車，本田公司和雅馬哈公司推出的小型越野摩托車算得上是一種破壞性技術；相對于個人電腦硬件和軟件供應商，“互聯網工具”成為一種破壞性技術。
受克里斯坦森啟發，亞馬遜的創始人貝佐斯沒有在原有亞馬遜網站上完善賣書的相關功能，而是提出新的價值主張，推出“破壞性技術”產品——Kindle電子閱讀器，去吸引那些不看紙質書的人群。
喬布斯也極力推崇克里斯坦森的觀點，推出了第一代iPhone。
iPhone就是典型的顛覆性創新，它不僅重新定義了智能手機的概念，甚至重新定義了個人電腦。iPhone的出現，直接導致了諾基亞、黑莓等一大批手機巨頭隕落。
對于高科技企業來說，僅僅跟上快速的技術變革是不夠的。企業必須從全局考慮，綜合考慮用戶、組織、產品和市場等多種要素，才能理解顛覆性創新的本質，也才能防范其他企業利用破壞性技術對本企業的顛覆。
大企業為何失敗
每一個企業家都想讓自己的企業變成偉大的企業，每一個員工也都想在偉大的企業工作。但成為偉大的企業真的很難，偉大企業保持領先地位更難。
成立于1865年的諾基亞，曾一度占據全球手機霸主地位；擁有130年歷史的柯達，業務曾遍布全球150個國家和地區；百貨公司的鼻祖西爾斯，曾是美國最大的零售商，它也在經營125年之后申請破產。
巨頭落幕的故事為什么不斷上演？
他們并非因循守舊。數碼相機首先誕生于柯達，觸屏手機首先誕生于諾基亞，西爾斯也很早就意識到了互聯網對零售業可能產生的變革，早在1981年就與IBM和哥倫比亞廣播公司合作創辦互聯網服務平臺。
商業的悖論有時候就是，首先研發新技術產品的公司卻沒有成為這個產品的領導者。
在《創新者的窘境》一書中，作者克里斯坦森教授給出的結論是：良好的管理正是導致領先企業馬失前蹄的主因。
這些管理良好的企業之所以遭遇失敗，是因為推動他們發展成為行業龍頭企業的管理方法，同時也嚴重阻礙了它們發展破壞性技術，而這些破壞性技術則最終吞噬了他們的市場。
這個結論頗令人差異，因為這些企業傾聽了客戶的意見，積極投資了新技術的研發，向客戶提供更多更好的產品，并將投資資本系統地分配給了能夠帶來最佳收益率的創新領域，最終，它們都失去了市場地位。
這也說明，許多目前得到廣泛認可的良好管理原則，實際上只適用于某些情況。有時候，不采納客戶的意見，投資研發利潤率較低、性能較差的產品，進軍小型新興市場，而非主流市場，反倒是明智之舉。
在這本書封面上有兩句話，很好地詮釋了偉大企業面臨的困難。第一句話是：“就算我們把每件事情都做對了，也有可能錯失城池。”第二句話是，“面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰恰是完美無瑕的管理。”
這兩句話中“做對每件事情”和“錯失城池”，以及“完美無瑕”和“失敗”之間的矛盾，正是偉大企業面臨的“窘境”。
破解“窘境”的法則
管理的更好，工作更努力，不犯愚蠢的錯誤，這對于創新者的窘境而言其實并不是解藥。
古代有很多心懷飛翔之夢的人，他們在手臂縛上羽翼縱身一躍，但毫無疑問遭遇了失敗。因為這種行為與自然界的法則背道而馳，只有在人們逐漸了解了世界運行的相關自然法則和原理之后，飛行才可能成為現實。
針對創新者面臨的“窘境”，克里斯坦森提出了破壞性技術的五大法則。
與飛行一樣，忽視這些法則，或者抗拒這些法則的管理者，將無力引導他們的企業安然應對破壞性技術帶來的行業巨變。如果管理者能夠理解并利用好這些法則，就能在面臨破壞性技術變革時取得成功。
原則一
企業的資源分布取決于客戶和投資者
成熟的企業，總是能夠在一輪又一輪的延續性技術浪潮中保持領先，但往往在面臨更為簡單的破壞性技術時遭遇失敗。這一事實也證明了“資源依賴理論”的正確性。
盡管管理者可能認為，他們在控制企業內部的資源流向，但最終真正決定資源流向的是客戶和投資者。因為投資模式無法達到客戶和投資者要求的企業將難以為繼。
因此，在客戶產生相關需求之前，他們很難投入足夠的資源來發展破壞性技術，那些不被主流客戶所接受的低利潤機會。但到客戶產生相關需求時，一切為時已晚。
主流成熟企業基本只有在一種情況下，能夠在破壞性技術變革中及時、成功地確立市場地位：企業管理者設立一個獨立的機構，專門面向破壞性技術獨立開展新業務。
這種機構不受主流成熟企業客戶的力量所制約，能夠自由地接觸不同類型的客戶群體，即那些認可破壞性技術產品的顧客。
當企業管理者按照資源依賴理論的規律管理企業，而不是選擇忽視或者違背這些規律，這些企業就可能在破壞性技術變革中取得成功。
原則二
小市場并不能解決大企業的增長需求
破壞性技術通常會推動新市場的誕生。
相對于后來進入市場的企業，最早進入這些新興市場的企業擁有顯著的“先行”優勢。但是，隨著這些先行企業取得成功并逐漸發展壯大，他們進入更新的小型市場的難度也越來越大，這些小市場注定將在未來發展為大市場。
一個市值為4000萬美元的企業，只需要獲得800萬美元的收入，就能在隨后一年實現20%的增長率，但是一個市值為40億美元的企業，需要獲得8億美元的收入，才能達到20%的增長率。
沒有哪個新興市場有如此大的規模。因此，當一個企業發展得越大、越成功，新興市場所發揮的企業增長引擎作用就越弱。
對于大型企業的管理者來說，即使理性思維告訴他們，這些小型市場有朝一日可能會發展壯大，但企業內部的資源分配流程，使得大型企業很難將足夠的物質和人力資源集中到小型市場的開發上。
許多大企業采取了一種“等待戰略”，即等到新興市場的規模發展得足夠大時再進入市場。但這通常不是一個成功的戰略。
那些大型企業之所以能夠在由破壞性技術創建的新市場中，成功地搶占有利的市場地位，是因為，它們將推進破壞性技術商業化進程的職責，交給了與目標市場規模相匹配的小型機構。
小型機構通常能夠更好地利用新興市場上出現的發展機遇。
原則三
無法對并不存在的市場進行分析
翔實的市場研究數據，良好的規劃以及按計劃執行，是良好管理模式的基本特征。
在進行延續性技術創新時，遵循這些方法將使企業受用無窮，這也是成熟企業能夠能夠引領歷史上每一次延續性技術創新的主因。但是，在應對能夠催生新市場的破壞性技術時，市場研究人員和企業規劃人員卻找不到行之有效的策略。
對于那些在進入市場前，需要得到市場規模和財務收益率的量化數據，才能做出投資決策的企業來說，通常會在面對破壞性技術時變得束手無策。
他們要求獲得市場數據，并根據財務預測做出判斷，但不論是市場數據還是收入或者成本預測，實際上都不存在。利用管理延續性技術的規劃和手段，來應對完全不同的破壞性技術，無異于古人的飛行癡夢。
實際上，正確的市場和開發這一市場的正確戰略是無法預知的。這項法則被稱為“基于發現的規劃”，它建議管理者假定預測是錯誤的，采取的戰略也可能是錯誤的。
基于這種假設來進行投資和管理，將迫使管理者制定計劃，學習他們需要了解的內容，而這正是應對破壞性技術更加有效的方式。
原則四
機構的能力決定了它的局限性
當管理者在處理創新問題時，會本能地選派有能力的員工來從事這項工作。一旦找到了合適的人選，管理者也會認定，人員即將進入的機構，也將具備成功完成這項任務的能力。
這種想法是很危險的。因為機構具備的能力，獨立于機構內部工作人員而存在。
一個機構的能力主要表現在兩個方面，一方面是流程，也就是將勞動力、資源、原材料、信息、現金和技術投入，轉化為更高價值的產出的方法；另一方面體現在價值觀，這是全體成員在做出優先決策時所遵循的原則。
從本質上看，流程的建立是為了讓員工持續不斷地重復完成任務。這就意味著，機構用以創造價值的機制從本質上來說是排斥變化的。
所以，領先企業所擁有的資源，能夠保證他們在延續性技術和破壞性技術創新雙管齊下，但這些企業的流程和價值觀，卻決定了他們無法成功地進行破壞性技術創新。
事實上，具有市場破壞性的小企業更有能力搶占新興市場。
雖然創業型企業缺少資源，但這并不重要，這些企業的價值觀就是為小市場量身打造的，小企業的成本結構能夠包容更低的利潤率。他們的市場研究和資源分配流程允許管理者憑直覺行事，而不是必須根據用PPT呈現的嚴謹研究和分析結果來做決策。
所有這些優勢疊加起來，可能會帶來絕好的機遇。
基于此，如果管理者確定機構的能力不能適用于執行新的任務，可以采取以下三種方法：收購另一家與新任務匹配的公司；改變當前機構的流程和價值觀；成立獨立機構，開發新流程和價值觀。
原則五
技術供應可能并不等同于市場需求
盡管破壞性技術最初只能應用于遠離主流市場的小型市場，但它們具備破壞性的原因是，它們日后將逐步進入主流市場，而且其性能將足以與主流市場的產品一爭高下。
許多企業為了保持領先地位，會努力開發具有更大競爭力的產品。但這些企業沒有意識到，隨著它們競相參與更高性能、更高利潤率市場的競爭，它們追逐高端市場、提高產品性能的速度，已經超出了老顧客的實際需求。
因此，主流市場上的產品最終將“過度滿足”市場對產品功能的實際需求。在此過程中，這些企業創造了一個低價產品的競爭真空，采用破壞性技術的競爭對手正好可以乘虛而入。
雖然破壞性技術當前的性能表現滯后于客戶預期，但它們可能會在日后變得極具競爭力。
一旦出現兩種或兩種以上產品能夠滿足市場對性能的需求，客戶將參照其它標準來選擇商品。這些標準將會逐步偏向于可靠性、便捷性和價格，而所有這些都是新興技術通常占有優勢的領域。
拼多多之于淘寶，名創優品之于無印良品，都是如此。
寫在最后
顛覆性創新，一般都起步于新市場，或者低端市場。
因為大部分企業往往都會著眼于為最有利可圖和要求最高的顧客提供日臻完善的服務，這就使得它們對要求相對較低的顧客的關注度不足。
大多數時候，企業往往低估了要求較低顧客的需求，因此顛覆者就有了機會。如果顛覆者能為這些低端客戶提供“剛剛好”的產品，那么他們就會受到低端客戶者的青睞，從而為顛覆者帶來大量新的需求。
創新者的“窘境”，只有在認識到新市場的存在，并按照新的價值定義認真開發新市場，或將創建新業務的職責，交給規模與利益恰好與目標市場客戶的獨特需求一致的機構時，這一問題才能得到解決。
