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為通路上下游創造價值，讓更優質的商品和服務走進千家萬戶。

4年之前的2015年12月16日，京東新通路事業部正式成立。在當時的媒體報道中，京東的這一動作被視為這個線上電商巨頭發出了滲透線下終端市場的明顯信號。

在事業部成立后的四周年之際，新通路宣布2020年將以消費者為中心，持續優化成本、效率與體驗，多場景布局1萬家“六統一”門店，讓更多優質商品與服務走進千家萬戶。

“經過四年的時間，新通路已經成長為打通線上、線下，覆蓋全渠道、多場景的B2B2C智能平臺”，京東集團副總裁、京東零售集團新通路事業部總裁鄭宏彥說。

京東集團副總裁、京東零售集團新通路事業部總裁鄭宏彥

合四方、便四鄰，可能是用來形容京東新通路為整個零售行業帶來變化的最佳注腳。一方面，通過模式創新與數據驅動，品牌商、渠道商、零售商等利益共同體與京東一起實現了升級共贏；與此同時，通過分銷與動銷體系的有序組織，作為“四鄰”的普通消費者也從中受益。

考慮到近來互聯網流量紅利日漸消退的現實，新通路所觸達的線下市場剛好實現了與京東原有業務的互補。在這其中，更多的增量空間被挖掘，原有存量實現了長效運營，京東也由此獲得了新的增長驅動力與想象空間。

京東新通路大事記

零售激變與京東拓局

京東新通路在推出之始所面對的外部環境堪稱嚴峻，無論是線上電商還是線下實體零售業都無一例外地進入了激變期——線上零售業態開始面對著越發緊迫的壓力，這源于圍繞一二線城市的首輪流量紅利期開始步入尾聲；而對于線下零售實體來說，它們也正迎接有關運營效率的挑戰。

尤其是以經銷商、夫妻店等為代表的傳統零售鏈條更是生存維艱，房屋租金的提高與線上電商的沖擊，使得坪效成為每個實體業態都需要關注的指標。如果說城市綜合體、百貨商店乃至超市這類已初具規模的業態有資本通過引入成熟的數據驅動方案重構新的商業模式，那么分布更加廣泛的中小經銷商、夫妻店、煙酒店這些弱小渠道，是否也能夠實現新商業模式的迭代？這成為了京東新通路部門尋求突破的關鍵點。

事實上，在全中國分布著多達680萬家的夫妻店，其中大多數都面臨著轉型升級的迫切需求。如果將視角延伸到諸如經銷商、煙酒店、母嬰店等更多的形態，那么可拓展的空間規模也將變得更加可觀。

除了規模龐大，這些看似不起眼的小店在當下零售鏖戰中也占據著重要的戰略地位。某種程度上可以這樣講，傳統經銷商與零售小店們甚至是關乎零售行業未來競爭成敗的關鍵“城池”。

互聯網平臺方在過去幾年紛紛給出了自己眼中理想的商業模式，但要啃下零售小店及上下游市場這塊骨頭并不容易。首先，它與零售行業以往面對的市場迥然不同；其次，不同區域之間的差異極大，這兩個特性決定了對于傳統零售鏈條的理解與落地能力將成為京東新通路的核心優勢。

合四方、便四鄰，零售鏈條汰舊換新

藍月亮很早就感受到了京東新通路帶來的效益提升。

在此前與新通路于山東開展的試點項目中，依托聯合倉的代理模式，藍月亮實現了銷售額的快速翻倍，動銷門店增長90%。在這其中，僅僅棗莊一個區域，聯合倉就幫助提升了近11倍的銷售，動銷門店增長了200%。

在零售行業中，動銷被視為衡量已購買消費者覆蓋范圍的重要指標。當動銷門店的增幅可觀增長時，背后就意味著借助新通路的成熟模式，藍月亮在當地的銷售網絡被高效打開。而借助新通路聯合倉的力量，更多像藍月亮這樣的一線品牌將更大限度打開下沉市場的全鏈路通道。事實上，藍月亮只是眾多受益品牌商的縮影，目前與京東新通路確立合作關系的品牌商已經超過了8500家。做大增量、做精存量，是新通路對品牌商始終堅持的一個準則。

對于品牌商而言，與新通路的合作不僅意味著銷售網絡被迅速打開，也代表著能夠更接近消費者，甚至有了依托消費者數據進行C2M反向定制的可能性。

比如京東就曾與益海嘉里進行了大米定制，根據數據對米種、產地、規格、定價、包裝和營銷方案給予建議。類似合作的效果立竿見影，益海嘉里這款大米產品的銷量在面向小店經營者的京東掌柜寶中始終位于前五。

這種變化得益于新通路的全鏈路數據化能力，基于在分銷、到店、到家每個交易環節沉淀的海量數據，京東新通路已打通從品牌商到消費者的B2B2C數據鏈條。在這個過程中，新通路采用區分區域和場景需求的差異化商品策略，通過反向定制得以幫助門店引入更多高性價比產品。

“聯合倉已經4000多家，覆蓋300多個地級行政區，1800多個縣，其中64%覆蓋三線及以下市場”，鄭宏彥用一連串數字詳細描畫了新通路聯合倉取得的成就。所謂聯合倉是新通路的一種創新業務模式，通過聯合中小經銷商、批發商的力量，將他們的倉配、資源、渠道與京東進行優勢互補，進而有效提升配送效率，擴大最后一公里配送的可實現范圍，提升用戶體驗，讓整個通路的勢能完全釋放。

某種程度上，新通路還實現了從供應鏈到供應網的升級，推出7大模塊化通路解決方案，品牌商可基于自身在品類、品牌、區域和發展階段的考量，按需選擇更為開放、高效、經濟的通路模式。此外，新通路還搭建了由省倉、城市倉、城市群倉和聯合倉組成的一體化B端倉配網絡，強化B端汽車運輸，進一步提升服務水平，降本增效。

“我們愿意和渠道商一起融入和融合成高效的集京東物流和社會化物流為一體的體系，所以我們說我們對于渠道商是一個重塑角色迅速升級這樣一個概念，并且構建一體化開放的通路解決方案”，鄭宏彥強調。

類似這樣的理念在零售鏈條的升級過程中貫穿始終，鄭宏彥提到京東新通路絕不會是傳統鏈條的“破壞者”，而是“合作者”，這種開放式的思維讓它更容易受到傳統業者們的接納和歡迎。作為這種思維的結果，京東新通路將是一個開放的體系，所有零售鏈條的參與者都能夠加入這個體系，而京東尋求的是讓所有節點都能在大數據等技術的輔助下創造出更多新的價值。

總的來說，零售鏈條的汰舊換新錨定著“合四方，便四鄰”的方向而去——前者是與合作伙伴共創價值的承諾，后者則是通過零售業商業模式的深度革新為更廣泛的消費者帶來便利。

全渠道、多場景，打造半小時生活圈

“新通路從早期貨的滲透延伸到了場景里面經營和運營能力的滲透，對傳統小店實現品牌、形象、貨源、運營、系統等方面升級，并打通線上、線下流量，我們希望對于這些場有更加多的影響力，或者反過來講讓消費者通過門店和我們有更好的聯結?！?/strong>鄭宏彥說。

對于夫妻店這類零售小店經營者來說，商業模式的賦能可以帶來更多顯著的效益。在以往，這類門店高度依賴經營者的既有經驗；但現在，借助京東新通路完善的商業模式，小店的運營變得更加科學化和高效。

2019年，新通路對旗下部分京東便利店、京東便利名酒薈、京東母嬰生活館逐步提升門店管控力度，以“六統一”的標準實現門店服務質量升級，即門店形象標識、門店管控、設施配置、服務標準、商品采購和物流配送上的統一。

雖然看似只承擔售賣這類的簡單職責，但小店經營效率的提升與很多微觀層面的問題息息相關，例如商品陳列是否利于購買、店主是否需要采購新商品以及如何基于門店開展營銷活動等更為細碎但卻關鍵的問題。“我們把最大的精力放到動銷上，因為沒有動銷，你的分銷做不出來。我今天不幫小店把動銷做好，品牌廠商也做不好”。鄭宏彥說。

為了解決這類問題，京東新通路構建了一整套解決方案。例如推出了京東掌柜寶輔助小店經營者一站式進貨，通過可信的進貨渠道，像售賣酒水的小店就能獲得貨源與產品質量的保證；名為掌柜管家的智能門店管理系統，則能夠幫助店家完成實時數據分析并科學規劃進貨環節。

另外，通過京東便利GO小程序等線上場景的拓展，小店經營者也將獲得更多的客流與現金流來源——在甘肅，已經出現了便利GO單店月流水突破40萬的案例，不少實體門店的線上銷售額是線下的兩倍到三倍之多。“我們不光想幫門店做好原有的店內實體業務，我們也想讓門店成為更加多元化的更加互聯網化的門店。通過打通線上線下流量，能夠為消費者帶來基于優質商品、基于優質服務的更好的體驗?！?/strong>鄭宏彥說。

位于北京西單的一家便利店，在京東便利店運營團隊的指導下，確定了以白領、學生、游客為主的定位于中高端的目標顧客畫像。在這一洞察的基礎上，除了按照京東便利店的統一標識和形象元素進行裝修外，這家門店在商品陳列上突出了食品和飲料品類，并基于游客眾多的地理優勢增設了北京特產專區。通過這一系列科學的前期籌備過程，門店在隨后的經營中獲得了不俗的銷售成績和穩定客源。

京東便利店西單店

京東新通路不久前宣布會在新的一年繼續推進相關業務，目標是在2020年新增1萬家“六統一”門店。而覆蓋的范圍將不局限于夫妻店，包括母嬰店、煙酒店、餐飲店、無人貨架等更多的新業態也將涵蓋其中，讓“零售即服務”的半小時生活圈夢想能夠真正落地。

對于四年前的新通路而言，它最初的出現可能多少肩負著幫助京東開拓增量的戰斗使命；但四年開拓獲得的結果，卻是接入新通路的上下游都從中受益。

無論對誰而言，中國廣袤的地域深度決定了每個地區的商業模式必定千姿百態，新通路面對的這場仗必定困苦。但對于電商乃至整個零售行業，以零售小店為代表的全新市場空間清晰可見。而這需要他們在縝密操作下真正落地下去，這一點無論從商業層面還是社會層面來講都將頗具價值。

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