36氪專門為讀書設立了【36氪領讀】欄目，篩選一些值得讀的書，并提供一些書摘。希望你手邊有一本稱心的書，讓讀書這場運動繼續下去。
IPD是通過對產品開發中各種最佳實踐進行集成，實現對產品開發工作有效管理的理念和方法。它的思想來源于美國PRTM公司最先于1986年提出的基于產品及生命周期優化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE），PACE現已成為業界產品開發管理的通用參考模型。
同年，加拿大羅伯特·G.庫伯博士在其著作《新產品開發流程管理，以市場為驅動》中，第一次系統地提出了從構想到發布產品的業務流程的應用，對很多公司產生了重大影響，寶潔、杜邦、惠普、北電等公司都采用了他的階段-門徑系統的理念。
IBM吸收了PACE的很多理論精華，更強調跨部門協作的重要性，特別強調市場的驅動作用；也把階段-門徑的理念集成到了自己的IPD流程中，最終形成了一套IBM關于產品開發的方法論體系，就是著名的IPD。華為從1999年引進IPD后，根據自己的實踐，不斷優化和發展，最終形成了華為特色的IPD整套方法論和可操作體系。華為二十年的實踐走到今天進入世界100強，證明這套產品開發管理方法論體系是有效的。
IPD變革是從流程重整和產品重整兩個方面來變革整個產品開發業務和開發模式，主要包括7個關鍵要素：結構化流程，跨部門團隊，項目及管道管理，業務分層、異步開發與共用基礎模塊CBB（CBB，CommonBuildingBlock，共用基礎模塊。指那些可以在不同產品、系統之間共用的單元。），需求管理，投資組合管理，衡量指標。流程重整關注產品開發流程，產品重整關注異步開發與共用基礎模塊的重用。
IPD通過分析客戶需求，優化投資組合，保證產品投資的有效性；通過運用結構化流程，采用項目管理與管道管理方法，保證產品開發過程的規范進行；通過業務分層建設并重用共用基礎模塊，采用異步開發模式縮短開發周期，降低綜合成本；通過建立重量級的跨部門管理團隊和開發團隊，建立配套的管理體系來保證整個產品管理和開發的有效進行。
IPD管理體系是用來保障IPD有效運作的管理支持系統，包括組織、角色與職責，考核與激勵，決策與評審機制等。IPD把上面的所有各項業界最佳要素緊密結合起來，集成化運作，保證了產品開發的高效。
總結二十年華為的IPD變革，我們認為IPD給華為帶來的價值主要是實現了以下三個轉變。
一個企業如果成功不能復制，不能持續推出高質量的產品，是很容易經不起風浪而自己倒下的，更何況直面資金雄厚，技術先進的國際巨頭的競爭。構建一套世界先進管理制度在WTO緊鑼密鼓逼近之際，對華為極其重要。產品是公司的發動機和發展的源泉和核動力，華為首先向IBM學習IPD及其管理方法，其目的是希望將過去10年的偶然成功變成必然，并且能持續成功。
2014年，郭平在“藍血十杰”頒獎大會上說：
“記得我剛進公司做研發的時候，華為既沒有嚴格的產品工程概念，也沒有科學的流程和制度，一個項目能否取得成功，主要靠項目經理和運氣。我負責的第一個項目是HJD48，運氣不錯，為公司掙了些錢。但隨后的局用機就沒那么幸運了，虧了。再后來的C&C08交換機和EAST8000，又重復了和前兩個項目同樣的故事。這就是1999年之前華為產品研發的真實狀況，產品獲得成功具有一定的偶然性。
可以說，那個時代華為研發依靠的是‘個人英雄’。正是看到了這種偶然的成功和個人英雄主義有可能給公司帶來的不確定性，華為在1999年引入IPD，開始了管理體系的變革和建設。我們經歷了削足適履、‘穿美國鞋’的痛苦，實現了從依賴個人地、偶然地推出成功產品，到可以制度化可持續地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變。”
現華為副董事長、輪值董事長徐直軍在2006年一次表彰大會上指出：“IPD本身不僅僅是流程，更是流程+管理體系。也就是說華為公司推IPD，不僅僅是推流程，而是包含了從營銷到產品開發的整個管理體系。只要我們不斷地按照IPD管理體系和流程來要求，我們的能力是能不斷提升的，我們開發出來的產品是能有保證的，我們是能擺脫英雄式的產品成功模式，轉變成有組織保證的產品成功模式的。任何合格的PDT（PDT，ProductDevelopmentTeam，產品開發團隊）經理們通過發揮自己的能力，按照IPD管理體系和流程的要求就能開發出成功的產品。而不是像當時我們做08機那樣，恰好是人選對了，08機就出來了。”
“IPD流程解決的一個核心問題，就是在產品領域不再依賴‘英雄’而是基于流程就可以做出一個基本能滿足客戶要求、質量有保障的產品。”徐直軍在2014年市場大會變革與管理改進專題上如是說。
建立IPD流程及管理體系除了擺脫對人的依賴外，還使華為學到了業界最佳的研發管理方法，擁有了國際交流的共同語言，減少了開拓國際市場的障礙。
“如果我們不走向國際市場，如果我們僅僅為中國，或為不發達國家開發產品，IPD的價值是顯現不出來的。當我們給發達運營商開發產品，在BT、O2、Vodafone、Orange來認證，高度認可華為整個產品開發流程、文檔體系、質量控制體系的時候，我們才深刻感受到，如果當時不推行IPD，沒有一個很好的流程體系、管理體系支撐，我們就無法與發達運營商進行對話和交流，就無法通過認證，甚至連對話和交流的基礎都沒有。”
徐直軍在2006年優秀PDT/TDT（PDT，ProductDevelopmentTeam，產品開發團隊；TDT，TechnologyDevelopmentTeam，技術開發團隊）經理高級研討會上說，“我們推行IPD至今，不管是與競爭對手進行合作，還是與客戶進行交流，相互的語言是一致的。這個語言并不是指英語，而是指我們融入了整個國際大環境，按國際標準、規范、流程來開展工作。”
在推行IPD之前，華為的程控交換機的大批量用戶板，生產直通率非常低，為此公司還組織攻關。公司支付高昂成本，大家很疲憊，效率很低。2000年，公司研發體系專門召開了“研發體系發放呆死料、機票”活動暨反思交流大會，希望建設一支職業化的研發隊伍，按流程做事規范和高效。IPD提供了一套一致的方法，產品開發的每個階段都要有清晰的目標和要求，有規范的做事流程和步驟。在開發早期就考慮可制造性、可靠性、可服務性等需求的實現，縮短了產品開發周期，保證了產品高質量大規模交付。
原華為產品與解決方案體系總裁費敏在談到IPD為公司帶來的好處時說：“IPD的流程體系和管理體系，使公司在產品開發周期、產品質量、成本、響應客戶需求、產品綜合競爭力上都取得了根本性的改善，從依賴個人英雄轉變為依靠管理制度來推出有競爭力的高質量產品，有力地支撐了華為快速發展和規模的國際化擴張。”
從圖1-1可以看出，華為2003年正式推行IPD后，經過5年的實踐，研發項目平均周期持續縮短50%，產品故障率減少95%，客戶滿意度持續上升。
徐直軍在2005年優秀PDT/TDT（PDT，ProductDevelopmentTeam，產品開發團隊；TDT，TechnologyDevelopmentTeam，技術開發團隊）團隊表彰大會上總結道：
“IPD推行最大的感受，就在于產品質量的提升。現在推出的產品，不管代碼量多大，開發難度多大，只要嚴格按照流程走，達到了可以投向市場的點，質量基本上還是不錯的，很少看到大版本上網以后會癱機。這也是我們按IPD流程執行的結果。記得1997年我負責銷售，每天都接到很多電話，到處是癱機，而現在我們有這么多的產品，而且復雜程度、代碼數量遠遠超過當時，但是癱機的情況基本沒有了。我們現在能感受到IPD流程給產品開發帶來越來越多的好處。”
徐直軍在2012年接受《財富》專訪時談道：“7萬多人的研發隊伍，還能有序地開展工作，這是我們1999年與IBM合作開始進行產品開發變革取得的成果，我們稱之為IPD。從1999年開始到現在，廣大研發人員不斷優化研發流程，不斷優化組織結構，不斷提升研發能力，從來沒有停過。現在別說7萬人的研發隊伍，即使再加7萬人，也能夠有序地運作，確保把產品做出來，并且做出來的產品是穩定的、能達到質量要求的，這是我們多年來管理體系和研發流程優化的結果。”
華為IPD變革成功帶來的好處還在于能夠快速復制一套流程及管理體系，用于新產品開發或新的行業。例如，華為做消費者業務，做云業務，可以快速組建團隊，對公司IPD流程及管理體系適當適配優化后，用于該業務的研發管理。
與研究機構不同，企業是一個商業組織，通過為客戶提供產品和服務獲得持續活下去、擴大再生產的資金。因此企業的一切經營活動都是圍繞商業利益的，最終目標只有一個：商業成功。
華為前董事長孫亞芳1999年在IPD培訓會議上指出：“做事情一定要以商業的眼光，要從公司的角度來看問題，不要只是從部門的角度看問題。在美國，我也曾經問他們‘IPD領導的背景和素質要求’這個問題，他們說‘不要把IPD看成是研發部門的事，一定要從商業的角度看問題’。這一點給我留下了很深的印象。”
華為公司是由大量高學歷人才組成的技術公司，研發體系中的大多數人都是工程師，產品開發有非常嚴重的技術情結，認為把技術做好才能體現自己的價值。為了轉變這種思想，任正非多次強調產品研發反對技術導向要以客戶需求為導向，并號召大家做工程商人。
2002年，任正非在與光網絡骨干員工交流會上說：“華為公司不是為了追求名譽，而要的是實在，希望大家不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。”
回顧華為開發NGN①、軟交換、核心網等很多產品過程，都是走過錯路的，過分依賴技術導向。因為走錯了路，運營商開始不準華為入網。后來雖然經過努力，勉強獲得了一些機會，但浪費了大量的資金。
人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，但人的生理和心理進步過程是緩慢的，跟不上日新月異的技術發展。一味崇拜技術，可能帶來的是“洗了煤炭，花了鋪路的錢”，沒有帶來收益，最終導致公司破產。
“只有在客戶需求真實產生的機會窗出現時，科學家的發明轉換成產品才產生商業價值。投入過早，也會洗了商業的鹽堿地，損耗本應聚焦突破的能量。例如：今天，光傳輸是人類信息社會最大的需求，而十幾、二十年前，貝爾實驗室是最早發現波分，北電是首先產業化的。北電的40G投入過早、過猛，遭遇挫折，前車之鑒，是我們的審慎的老師。”這段話是任正非在與英國研究所、北京研究所、倫敦財經風險管控中心座談時指出的。
自身的教訓和業界公司的倒閉，時刻提醒華為，商業組織不能以技術為導向，華為必須轉變為以客戶需求為導向，技術只是企業實現商業成功的一種手段和工具。
“超前太多的技術，當然也是人類瑰寶，但必須犧牲自己來完成……我們一定要記住：客戶需求就是我們的產品發展導向，我們發展企業的目的是為客戶服務。”任正非說，“產品的技術是充分滿足客戶需求”。
IPD基于市場和客戶需求驅動的產品開發理念非常適合華為，因為當時通信行業技術發展太快，超過客戶需求的發展速度。IPD強調以市場需求作為產品開發的驅動力，它包括市場管理、需求管理和產品開發三個業務流。市場管理通過理解和細分市場，進行組合分析，制定商業策略和計劃，以市場驅動研發，做正確的事，確保商業成功。需求管理負責客戶需求的收集、分類、分發，將客戶需求納入產品版本路標規劃。緊急需求快速納入當前版本中按照規范的IPD流程進行開發，保證開發出高質量產品或解決方案，及時滿足客戶需求，從而幫助客戶在競爭中獲得優勢地位。
尤其重要的是，IPD將產品開發作為一項投資來管理：首先通過組合管理對投資機會進行優先級排序，確定投資開發的產品，保證資源投入，并在產品開發的每一個階段，都從商業的視角而不只是從技術和研發的視角對產品開發進行財務指標、市場、技術等方面的評估，以確定開發項目是繼續還是終止。其目的在于確保產品投資回報的實現，或盡量減少投資失敗造成的損失。
實施IPD前，華為缺乏市場管理，缺乏有效的需求管理等方法。實施IPD變革后，華為開發項目立項來自客戶需求，實現了從技術導向向客戶需求導向的轉變，保證了公司投資做正確的事。
2003年，任正非在產品路標規劃評審會議上談到IPD時說：
“現在分析一下，IBM顧問提供的IPD、ISC②有沒有用，有沒有價值？是有價值的。回想華為公司到現在為止所犯過的錯誤，我們怎樣認識IPD是有價值的？我說，IPD最根本的是使營銷方法發生了改變。我們以前研發產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何好。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣于這種模式。
但是現在形勢發生了變化，如果我們埋頭做出‘好東西’，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。從本質上講，IPD是研究方法、開發模式、戰略決策的模式改變，我們堅持走aISC，IntegratedSupplyChain，集成供應鏈。它是由原材料、零部件的廠家和供應商等集成起來組成的網絡，通過計劃、采購、制造、訂單履行等業務運作，為客戶提供產品和服務的供應鏈管理體系。這一條路是正確的。”
“IPD本質是從機會到商業變現。”任正非這句話深刻地詮釋了IPD的核心內涵。
①NGN，NextGenerationNetwork，下一代網絡，是一種業務驅動型的分組網絡。
②ISC，Integrated Supply Chain，集成供應鏈。它是由原材料、零部件的廠家和供應商等集成起來組成的網絡，通過計劃、采購、制造、訂單履行等業務運作，為客戶提供產品和服務的供應鏈管理體系。
早期華為的開發流程是先由研發人員確定產品規格并開發出樣品，然后進行小批量驗證后交給測試人員，經過測試后安排生產發貨。開發人員往往不懂生產工藝等后續工序，后續環節發現的任何問題，例如功能、性能、工藝、制造等問題都要反饋給開發人員進行修改，然后重復后續過程，導致產品開發周期長。
產品開發項目組只是來自研發的一個部門，研發人員只對研發成果負責，不太關心產品能否成功地批量生產出來，也不關心產品推向市場后是否成功。顯然，接力棒的串行開發方式無法保障對產品成功負責，交接點的責任劃分和要求無法量化，帶來大量扯皮，延長了產品開發時間，不利于綜合能力的提升。
IPD采用跨部門團隊來負責產品開發，按規劃和項目任務書定義的范圍、規模、進度等要求，通過先進的項目管理方法，將產品開發到發布過程中需要的相關功能部門的代表及成員卷入，對產品從開發、測試、生產、上市，一直到生命周期的全過程共同負責。每個團隊成員貢獻自己及其所屬領域的專業智慧，形成合力，保證產品快速、高質量推向市場。
跨部門團隊也能保證從產品設計前端就關注產品的可靠性、可生產性、可供應性、可銷售性、可交付性、可服務性等方面的需求，減少了修改后端問題帶來的開發時間延長。同時，跨部門團隊也使得并行開發成為可能：開發人員在開發測試產品時，制造人員可同時準備批量生產工藝和制造裝備；采購人員認證新器件、確定供應商，為產品批量生產準備好所需物料；營銷人員可以為產品上市和市場宣傳銷售提前做好準備；服務人員在產品上市前提前做好產品安裝和服務培訓賦能。顯然，這種跨部門團隊開發模式大大縮短了開發周期，降低了開發成本。
業界最佳企業大多采用跨部門團隊開發模式，特別是大型、復雜的產品研發項目。阿波羅登月項目參與者多達42萬人，只由研發人員完成是無法想象的。通信產品就是大型復雜的產品，適合采用跨部門團隊的開發模式。
華為要從對研發成果負責轉變到為對產品成功負責。采用IPD跨部門團隊模式，現在看來，已經實現了這一目標。華為現在所有的開發項目，都采用跨部門團隊的模式來管理和完成。
《從偶然到必然》是一本講述華為研發投資與管理理念、流程、方法與實踐的書，華為今天能發展和逐步領先進入世界100強，得力于華為長期遵從并不斷完善這套研發投資管理體系。正是有了這套體系，使得華為能持續制度化地提供質量好、成本低、滿足客戶需求且有市場競爭力的產品和解決方案，華為的成功不是偶然的。
夏忠毅，畢業于清華大學，碩士，PMP。1998年加入華為，先后從事研發、多領域變革、企業架構等工作，領導多個IPD項目獲金牌團隊。華為IPD核心組核心成員，首批6級流程專家、企業架構專家，研發領域藍血十杰，華為大學金牌講師，《以客戶為中心》的主要編委和責任編輯。
