OD（組織發(fā)展）是最近非常火的一個(gè)詞。因?yàn)槭且粋€(gè)泊來語，人們對(duì)OD的理解也不盡相同。
當(dāng)然在學(xué)習(xí)和了解組織發(fā)展的人群中，HR是非常大的一個(gè)人群。因?yàn)橄鄬?duì)于公司內(nèi)部的其他一些職能部門，HR被認(rèn)為應(yīng)當(dāng)是義不容辭地?cái)埾陆M織發(fā)展的工作的角色。
但HR的工作目的和范疇，和OD的目的和范疇，卻是有差異的。我們來看看這其中的差異點(diǎn)。
雖然HR和OD這兩個(gè)職位都是與人打交道的，但事實(shí)上，HR與OD之間存在的差異甚至多于相似之處。目前我還沒有找到一個(gè)令人滿意的、可以幫助大家以有意義的方式理解其中差異的解釋，但可以做一些梳理，可以有一些啟發(fā)。
人力資源更關(guān)注“How”，而不是“Why”，強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行的效率和準(zhǔn)確性。
人力資源（HR）是什么
人力資源管理者更多的是關(guān)注效率，圍繞組織的中的六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理）。HR經(jīng)常稱自己為業(yè)務(wù)支持部門。HR的很多工作都是流程導(dǎo)向的，關(guān)注如何降低風(fēng)險(xiǎn)。
組織發(fā)展（OD）是什么
組織發(fā)展，是基于應(yīng)用行為科學(xué)來幫助組織改善個(gè)人和整體系統(tǒng)。OD的目標(biāo)是幫助人們?cè)诮M織環(huán)境中更好地運(yùn)作。從本質(zhì)上講，OD代表一種有目的和有意義的變革。OD從業(yè)者在工作中通常使用兩個(gè)主要工具：
1.評(píng)估
2.干預(yù)
OD六大維度
與傳統(tǒng)的人力資源專家不同，您不會(huì)看到一位OD專業(yè)人士在查看清單和手冊(cè)。相反，他們對(duì)數(shù)據(jù)和研究更感興趣。
以下是HR和OD扮演的不同角色的部分列表
組織發(fā)展（OD）旨在：
在發(fā)揚(yáng)組織文化和價(jià)值觀的同時(shí)提高組織效率
最大限度地發(fā)揮員工的潛力，幫助他們擴(kuò)大對(duì)組織成功的貢獻(xiàn)
評(píng)估組織內(nèi)發(fā)生的事情，然后通過干預(yù)來嘗試和創(chuàng)造積極的變革
使人們的行為與組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、業(yè)務(wù)目標(biāo)等相符合
幫助提升整個(gè)工作場(chǎng)所的組織價(jià)值
人力資源（HR）關(guān)注：
管理招聘，保留和績(jī)效管理
減少和降低人員管理中的風(fēng)險(xiǎn)
確保合法合規(guī)
確保“足夠”的公平性和多樣性
執(zhí)行政策和程序
降低勞動(dòng)力成本
提升工作場(chǎng)所的健康和安全
雖然不全面，但這個(gè)列表應(yīng)該讓大家對(duì)這兩個(gè)職能之間存在的基本差異有了一個(gè)大致的了解。
在過去的幾年中，包括尤里奇等在內(nèi)的管理專家開始倡導(dǎo)要轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略性人力資源” -- 使HR成為提供業(yè)務(wù)解決方案和戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP），而不僅僅提供順從型服務(wù)。目前國(guó)內(nèi)很多公司都在采用人力資源三支柱的運(yùn)作模式，人們對(duì)創(chuàng)建戰(zhàn)略性人力資源部門的關(guān)注在如今已非常普遍。
但是在組織這件事情的推動(dòng)和發(fā)展方面，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司HR的角色又略顯尷尬。因?yàn)閺腛D的角度來看，OD有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：
全局，系統(tǒng)性的
高層發(fā)起并推動(dòng)
會(huì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
在國(guó)內(nèi)，HR的人群應(yīng)當(dāng)普遍是一類風(fēng)險(xiǎn)厭惡類的人群。而OD所需要帶來的變革，一定意味著風(fēng)險(xiǎn)的伴隨。
OD的項(xiàng)目可能成功，也可能失敗。HR是否愿意承擔(dān)組織變革的發(fā)起者和推動(dòng)者，并且愿意承擔(dān)因此帶來的失敗對(duì)個(gè)人造成的影響。這是動(dòng)機(jī)的方面。
另一個(gè)方面，是能力的方面。作為一個(gè)系統(tǒng)工程。我認(rèn)為在一個(gè)公司里，只有CEO才是變革最合適的發(fā)起者和擁護(hù)者，否則一切變革都被遏制，變革者也會(huì)被放逐。
因此，HR很難挑起這個(gè)責(zé)任，除非手中有CEO的授予的尚方寶劍。
從上面可以看出，因?yàn)镠R是系統(tǒng)內(nèi)部的一份子，這樣的角色就很難讓自己跳出這個(gè)系統(tǒng)，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行變革。
最近也在與很多HR交流，關(guān)于OD，能夠感覺到從HR本身，是希望參與到組織發(fā)展的過程中，去進(jìn)行組織的變革，去提升組織的效率和健康。
但是這樣想法，要在實(shí)際工作中落地，產(chǎn)生效果，還是需要有一些條件的具備。我想給出的建議是：
不能為了OD而OD，不能為了變革而變革。我們希望給組織帶來變化和改進(jìn),但是不能為了做而做,而是因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展，需要我們對(duì)組織進(jìn)行變革和提升。
這是核心基礎(chǔ)。就是要理解why，而不是掌握How。
OD其實(shí)無處不在，不是我們正式要啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，才是OD的開始。作為一個(gè)HR具備OD的思想，比真正啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目更有意義。這樣你可以從一個(gè)個(gè)小的干預(yù)（Intervention）開始啟動(dòng)變革。
當(dāng)然，雖然HR和OD在定位和職能方面有很多不同。但我相信，這兩個(gè)角色一定會(huì)有更多的融合，新的職能也會(huì)誕生，這是隨著組織發(fā)展而不可避免的。
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