今天，對于執行力的意義，已經毋庸多言;對于提高執行力的著眼點，因為人們對此問題的關切，也已經認識得比較全面?，F在，需要我們關注的是：“提高執行力”本身的執行問題。譚老師強調的是，執行力不是一個表象問題，要達成“提高執行力”的目標，我們首先要找出執行力管理的根源——那些起到基因作用的要素，才能保證執行力的健康發育。
按時，是工作成果在時限上的要求。保質，是工作成果在品質上的要求。成果至少不低于標準值，不允許假冒偽劣、以次充好;保量，是工作成果在數量上的要求。至少要達到規定的數量，不允許偷工減料、缺斤短兩。譚小芳老師認為，提高執行力的關鍵在于每一名員工真正明確和履行各自的崗位職責，在其位、謀其政，心往一處想，勁往一處使，形成執行合力。
譚老師認為，執行力不好的原因有多方面的，以下八個方面是在企業發展過程中最經常見的，也是企業要解決執行力問題必須首先要解決的問題。
一、管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。
戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴；二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執行者的意識。
深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。
5年以后，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結構性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華為的春天。遇到這樣的企業做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除了擔心自身能力，惟恐辜負了企業的厚望外，還有什么好擔心的呢？
二、管理者沒有常抓不懈
大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。
所以一個企業出了問題首先要看主要負責人。大家在看解放戰爭時的電影時總會發現這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時，共產黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來?！眹顸h的領導就這么喊：“兄弟們，給我沖?！?br>
這就是區別，導致最后的執行效果就是共產黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺灣。所以企業要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
三、制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行
經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與愿違。企業每下一個制度就是給執行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執行者內心的逆反心理。
最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。說不定連有些本來很好的規定也受到了牽連。所以企業在設計相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。
制定制度時一定要實用，有針對性。比如我們公司要建立正規的咨詢業務的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來，如果通過請教其他正規的咨詢公司的人員，可能會做出比我們自己設想的要更合理的工作流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業的健美教練才行。
四、在作業中缺少良好的方法。
比如企業在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業的效率和質量。喜歡旅游的人肯定有感覺，同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。
五、流程過于繁瑣，不合理。
縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。但這些現在已經成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創新或是戰略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力，從而極大地阻礙了創意的產生和戰略執行，最終導致了產品開發始終落后于對手，從而在創新上輸給了競爭對手。
六、缺少科學的監督考核機制。
這里面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管?；蛘呤怯行┦聸]有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。后者是監督或考核的機制不合理。
七、企業文化沒有形成凝聚力。
前面七點講的都是關于通過外部的刺激來改變執行者的行為，達到公司的目的。而企業文化卻是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態，最終讓執行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。
八、培訓中的資源浪費。
譚小芳老師認為，現在很多企業都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態等等，無所不包。這一方面反映了企業對提高員工能力增強企業凝聚力的重視，也從一個側面反映出了企業培訓中的形式主義。很多企業往往是培而不訓。人為地減少了培訓中的步驟。培訓的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固。
一個新品上市，在各種營銷手段中，無論是服務營銷、會議營銷、科普營銷還是什么體驗營銷等等，這些方式或策略誠然對市場啟動至關重要，但就其整個推廣過程來說，它還僅僅是個栽體，很大的部分很主要的工作還在于團隊力整合基礎上扎實的執行力。
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