“決策難，執行更難，協調決策和執行，難上加難”，這是因為執行和決策協調過程中非常容易出現被人忽視的矛盾，三國袁紹官渡之戰的失敗就是一個很好的例子。
官渡 官渡 激起反思無數
官渡之戰前夕，袁軍占盡上風，曹軍勉力支撐，進而形成了對峙。此時發生了意外的事：袁紹謀士許攸因故投奔曹操，并獻上火攻烏巢袁軍糧草之計。曹操立刻行動，夜襲烏巢。戰爭的轉折點出現了。袁軍是如何應對的呢？
卻說袁紹在帳中，聞報正北火光滿天，知是烏巢有失，急出帳召文武各官，商議遣兵往救。張頜曰：“某與高覽同往救之。”郭圖曰：“不可。曹軍劫糧，曹操必然親往；操既自出，寨必空虛，可縱兵先擊曹操之寨；操聞之，必速還：此孫臏圍魏救趙之計也。”張頜曰：“非也，曹操多謀，外出必內備，以防不虞。今若攻曹營而不拔，瓊等見獲。吾屬皆被擒矣。”郭圖曰：“曹操只顧劫糧，豈留兵在寨耶！”再三請劫曹營，紹乃遣張頜、高覽引軍五千，往官渡擊曹營；遣蔣奇兵一萬，往救烏巢。
結果是：張頜、高覽去攻曹營時，被有準備的曹軍打敗而歸；而救烏巢的蔣奇在途中被殺，袁軍的糧草被燒。兩種方案均告失利。
看到這里，許多人都會產生疑問：袁紹是腦子進水了，還是吃錯藥了？明明是張頜想去救烏巢，卻派他攻曹營；郭圖要去劫曹營，卻安排蔣奇代他救烏巢，如此安置，安能不敗？
事實上，這種執行者所執行內容與自身意見錯位，在企業組織運作中，并不鮮見，我們把這一類現象統稱為“官渡陷阱”。
激勵錯位
從組織管理角度來看，袁紹的處置極為不妥。有研究表明，如果只是被動服從，缺乏自覺性和積極性的話，員工只能發揮其能力的20％～40％，而如果被充分激勵后，則可以發揮80％～90％。袁紹的安排對張頜的激勵水平是及其低下的，幾乎為零。打好了，功勞算誰的？主意是郭圖的，只能證明自己的建議不妥。打不好，責任又怎么算？
責、權、利如此不統一，難怪張頜最后的結果如《三國》所說：張頜、高覽攻打曹營，左邊夏侯淳、右邊曹仁、中路曹洪，一起沖出，三下攻擊，袁軍大敗。
否則，以張頜之勇，怎么會輕易大敗？那蔣奇呢？一招兒未發就被殺，從其心不在焉的狀態表明，他的激勵水平也是非常低的。
此外，袁紹的激勵錯位，還對組織中其他成員起到了負激勵的作用，消除了曾經通過正向強化建立起來的積極心態。正因為如此，原本忠于袁紹的猛將張頜才會投降曹操。其他將士通過眼前活生生的案例認真學習，很快做出了類似的行為。此戰之后，袁紹軍隊士氣低落，一蹶不振，很快就崩潰了。
官渡陷阱的實質，是決策與執行不協調導致的矛盾。由于決策者與執行者意見不一致，產生了程度不一的對立情緒，影響了執行者對決策者意圖的正確理解；官渡陷阱中的激勵錯位，直接導致了執行過程中責任和利益的模糊，從而使得決策在執行過程中偏離了目標，最終導致執行不力。
防范陷阱
對于官渡陷阱，企業的領導者應該采取哪些防范措施呢？
首先，盡可能使執行者和決策者的意圖一致，使執行者充分理解決策者意圖，并充分發揮其主管能動性，將執行內容辦好。像前面所說，袁紹如果讓張頜去救烏巢，郭圖去攻曹營，為其提供獲取成就感和自我實現感的機會，就能形成正強化的良性循環。
另外，建立決策執行的雙軌道考評、激勵機制，在決策層面和執行層面明確各自的責任、權利和利益。提高參與決策者的責任意識，并加強對執行的控制水平。
公元228年孔明出兵討魏，由于誤用馬謖為先鋒，失街亭而招致全軍退敗。街亭方向的隊伍混亂不堪，兵將傷亡離散不少，丟失軍械很多，而在另一個方位的隊伍在趙云的率領下，井然有序地撤離，實屬難能可貴。之后，孔明因此而獎賞趙云，“取金50斤、絹一萬匹，賞云部卒”。
最后，當決策者與執行者的意圖不統一時，應考慮設立可量化的指標，以分別考核決策者和執行者，明確責任。
赤壁大戰中，孔明派關羽在華容道上伏擊曹操時，恐其報恩放過曹操，用激將法迫使關羽立下軍令狀，關羽反問，“若曹操不從那條路上來，如何？”，孔明坦然答道，“我亦與你立軍令狀。”此舉即向關羽表明：曹操不走這條路，責任在我，屬決策失誤，來了又跑了，責任在你，屬執行不力。以此，防止了責、權不清的弊端。
比較起來，孔明的策略高過不少現代的經理人們。例，策劃大師作為外腦，進入企業參與決策，隨后方案的執行往往是由企業原有人員。雙方決策執行的評價標準不明晰。所以，當咨詢方案結果不理想時，策劃大師常說的一句話，“責任不在我，而在于執行”。這樣的例子最出名的恐怕非麥肯錫和實達公司的糾紛了。不經意間，經營高手也落入了“官渡陷阱”。
當執行力成為全中國企業都關注的命題時，防范“官渡陷阱”有了更多的現實意義。只有企業領導人意識到了這個陷阱，我們的企業組織才能“哀之而鑒之，不使后人復哀后人也。”
