編者按：如何打造高績效團隊？怎么讓員工管理變得得心應手？團隊文化怎么才能又好看又有效？面對這些問題，很多管理者還在找尋自己的答案。今天分享的內容，是在接觸了100多家大型企業和創業公司后的心得，基于對實際案例的分析，列出一些容易被忽視卻至關重要的誤區，希望能為管理者帶來一些啟示。
編者按：如何打造高績效團隊？怎么讓員工管理變得得心應手？團隊文化怎么才能又好看又有效？面對這些問題，很多管理者還在找尋自己的答案。今天分享的內容，是在接觸了100多家大型企業和創業公司后的心得，基于對實際案例的分析，列出一些容易被忽視卻至關重要的誤區，希望能為管理者帶來一些啟示。
員工就該牢牢約束才能管好？
很多管理者經常有一個誤區，認為管理就是控制和約束，但實際上有效的管理是對員工的激發，為員工賦能。為什么總有人問，如何才能做好員工激勵？因為這才是真正能驅動員工為團隊目標不懈奮斗的有效手段。
用一個簡單的案例來說明一下。一家公司的副總碰到了一件想不明白的事情。公司曾經有一位明星級產品經理，工作表現非常好，年終考評公司還給了他最高等級的評定，升職加薪一樣不缺。結果就在第二年春天，這名產品經理辭職了。這位副總挽留無果，一頭霧水。這么好的待遇吸引力還不夠嗎？
事后經過了解才知道，原來這名產品經理一直有自己的工作規劃：獨立掌管一條新產品的業務線。可當時這位副總覺得這條產品線還不夠成熟，所以拒絕了。這名產品經理沒有獲得自己真正想要的“激勵”，再高薪資也沒了吸引力。
這里要提到一個激勵的三關聯原則：第一個關聯是，員工工作的任務表現和他應該得到的評級要關聯起來。第二個關聯是，當員工知道了他得到的評級和評分以后，他可以獲得什么樣的獎勵，這個關聯是清晰的。第三個關聯是，我們給員工的獎勵物是他所期望的獎勵。
而這家公司遇到的問題就在于，沒有達成第三個關聯。所以，所謂的員工管理，就是要清楚員工的核心需求，只要能滿足這個激勵需求，那么他就會發揮自己的最大能力來幫助團隊發展。這種管理方式比單純的強壓約束要更有成效。
管理的提升靠照搬也行得通？
我們會看到很多公司企業競相參觀成功企業，希望能通過學習來獲得更快捷的管理成果，但是人們往往忽略了管理的本土化。
在許多公司都會看到這樣的情形：聽說建設好的團隊文化能提升團隊執行力，就去找來各種優秀公司的文化手冊做參考；看到有的公司推行OKR很有效，就急忙給公司引入OKR管理；又或者堅定地跟著同行業優秀團隊的腳步，亦步亦趨，最終卻發現浪費了時間人力成本，幾乎沒什么見效。
模仿確實是一個很好的學習方式，但是要聰明的模仿，帶有思考的模仿。在近百家公司的接觸中，經常有一些管理者會問，為什么我們公司使用了OKR，但是卻沒什么見效呢？員工并沒有變得更加積極，團隊績效也并沒有提高。
OKR本土化的第一步就是要判斷，你的團隊適不適合使用OKR。首先要明確的是，OKR是一個目標管理工具，和員工薪酬并不掛鉤，所以這對員工的主動性要求比較高。如果你對員工的執行能力要求大于自主創新要求，那么OKR也許就不適合在你的公司推行。所以，不論是學習什么，都要記得先判斷自己的環境是否適合，然后再去進行本土化，變成自己的團隊武器。
一種風格就能讓管理一順到底?
有一些管理者會覺得，不管是面對什么類型的員工，不論什么場景，我這一種風格就能Hold住全場！如果你還是這樣考慮的，那可能要轉變一下自己的思路了。領導和管理的過程中一定要關注兩個問題：員工類型和管理場景。員工要分類管理，風格也要隨著管理場景的變換做一些變化。
首先講到員工類型，這里要提到一個員工分類管理的工具：團隊矩陣。團隊矩陣將員工分為四大類。
第一類：高能力高忠誠度
這類型的員工聽起來就很省心。工作表現好，對團隊又有極高的熱忱。
第二類：能力好，但是忠誠度有限
這類員工就像《西游記》里的豬八戒，能力水準還算不錯，但是很難讓人產生信賴感。這類員工是讓很多管理者頭疼的。
第三類：忠誠度較高，但能力平平
這類員工很值得信賴，但是工作產出太少。
第四類：能力和忠誠度都不行
不用多想，這類員工幾乎沒什么生存空間，不會有什么團隊能長久保留這樣的員工。
所以，從上述的員工分類描述中就可以看到，不同員工特性不同，也不能用一樣的方法對待。
對于第一類高能力高忠誠度的員工，給他足夠的空間，讓他盡情發揮，更多地信任他，不需要整天盯著他工作有沒有完成。
對于第二類員工，行為要設定底線。使用一定的激勵來促使他們發揮能力，促使他們不斷前進，然后努力將他們培養成第一類員工。
對于第三類員工，需要給他們更多地培訓機會，甚至是換崗。讓他們盡快提升自己的能力，去接近第一類員工的水平。
關于管理場景要說的是，領導風格多樣，但是一個優秀的領導者是能夠根據不同情境變換風格的，這就是所謂的情境領導力。在團隊中看到的管理者的管理風格有六大類，分別是：命令型、愿景型、親和型、民主型、標桿型、教練型。
這個風格的管理者主要的特點是：說一不二。命令型領導多數出現在一些比較簡單明了的工作場景，如標準化操作的工廠、軍隊、體育比賽等領域。
愿景型的領導會向團隊成員去描述團隊前往的方向，而且會告訴大家，我們前往的這個方向是多么激動人心和意義非凡。比如馬云或者史蒂夫·喬布斯這樣的領導者。
親和型的領導力致力于培養良好的、親密的團隊關系。很多公司的人力資源部管理者，往往傾向于采用親和型的領導風格。
民主型的領導很愿意花時間與團隊的成員以民主的方式建立信任，更加在乎員工的參與感，更加在乎員工的建議和他們在決策中扮演的角色。民主型的領導風格在需要員工的意見和觀點的場景下是比較合適的。
以領導者作為完成任務的標桿。領導者會設定一個非常高的績效的標準，然后親自示范，并要求員工依照此種方式來操作。在一些項目制的情境中，我們會比較多地使用標桿型領導風格。
顧名思義，教練型領導者能夠跟下屬一起分析他工作上的能力的長處和短處，或者工作上的優勢或不足，把員工的優勢、劣勢跟他的工作結合起來。教練型風格不可能對每一個團隊成員使用，只可能針對具體的員工。
針對六種管理風格進行一一分析后，你會發現，每種風格都有其最適用的場景。如果你在一個場景中使用了不恰當的管理風格，那么就會獲得與期望完全相反的效果。
比如你的團隊必須在一定時間內完成一個項目，那么這時候你去使用民主型的風格管理，就容易出現效率低下的情況，甚至導致項目的逾期。如果是一個需要大家集思廣益的頭腦風暴，你卻使用了標桿型的管理風格，會讓員工無法發揮所長，最終這個頭腦風暴就變成了一個人的舞臺。所以，這也是許多管理者容易忽視的地方。
管理者，只要管好員工就夠了？
走上管理崗位就可以放心了？這也許是不少剛踏上管理崗位的管理者的錯覺。前面的辛勞換來現在的晉升，是不是你的努力到這里就可以先告一段落了？答案自然是：不。
有一些管理者可能是之前在公司業務能力非常突出的人，但是走上管理崗位后，突然發現自己很不能適應。因為管理崗位會對管理者有新的要求，這不是靠扎實的業務能力就能做好的。所以，對于管理者來說，想要做好員工管理，先要學會管理自己。
這里需要管理者了解到的是管理者清單。
這是一個非常簡潔的清單，是一個結構性的圖譜，從系統的角度列出了一名管理者需要做的事情。這個清單把管理者的工作分成了4個類別：
第一類：目標建立和對目標執行的控制
建立目標就是說一個團隊應該要有自己的使命和愿景，這是非常重要的，這是整個團隊前進的方向。
第二類：運營系統的搭建和優化
在運營體系中，要有一個比較清晰的團隊組織架構，要明確不同的組織架構里的不同職能部門分別需要做什么事，下設哪些崗位。
第三類：團隊的領導和激勵
團隊需要招聘合適的員工，并用好的方式去激勵他們。正如前文所述，我們可以采用長期激勵和短期激勵相結合的方式激勵員工。
第四類：對于自我的管理
作為管理者，我們需要持續地進行自我管理和自我成長，需要經常對自己的工作內容進行總結和反思，尋找可以提升的地方。
通過這四個方面，管理者就可以隨時來審視自己的能力和不足。
克里奇定理認為：一名真正意義上的領導應該能把他的組織管好，并有足夠的智慧，組織才會朝著美好的方向不斷完善和進步。所以，想要帶好一支團隊，想要帶出一支高績效團隊，管理者的磨煉任重道遠。
當然我們也看到許多人閱讀了很多書，報了一堆課程，但是成果了了。因為多數人會陷入一個怪圈，看著這些內容感覺自己明白了，理解了，但遇到自己的問題還是不知道從何下手。這其實還是對管理的認知還不夠，而且如果是單純的學習理論其實幫助并不會很大。只有結合實際案例的管理學習才能真正運用于實踐，成熟于實踐。
來源 ：THLDL領導力
ID：bjthldl
