導(dǎo)讀：單品突圍成功的關(guān)鍵是渠道精耕細(xì)作，打造樣板市場(chǎng)，更好地傳遞價(jià)值。其核心單品必須具備突圍成功的關(guān)鍵基因。單品突圍的隱憂主要在于產(chǎn)品生命周期有限、技術(shù)創(chuàng)新快和消費(fèi)者需求變化快。以點(diǎn)帶面形成產(chǎn)品組合，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力才是長(zhǎng)久之計(jì)。
文/和君咨詢集團(tuán)合伙人 李丙羊
單品突圍，是指在一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)上，企業(yè)選擇一個(gè)核心產(chǎn)品，運(yùn)用綜合的營(yíng)銷和傳播手段，所采取的一系列的營(yíng)銷活動(dòng)行為，目的是獲取相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。單品成功塑造品牌傳奇的故事由來已久，久唱不衰。提到單品突圍，首先映入眼簾的是眾多家喻戶曉的品牌，如我們耳熟能詳?shù)耐薰?、納愛斯、立白、露露、洽洽、腦白金、紅桃K、太太等，比比皆是，無不如此。在近期，加多寶的成功、六個(gè)核桃的成功、小米手機(jī)的成功、恒大冰泉的成功……一系列單品突圍的神話還在繼續(xù)上演，讓人眼花繚亂、羨慕不已！
加之互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷流行概念爆品、爆款等，更是有過而無不及。簡(jiǎn)言之就是單品致勝論，企業(yè)通過打造特色“單品”撬動(dòng)市場(chǎng)、引爆市場(chǎng)，單品突圍形成企業(yè)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，收獲品牌、收入和利潤(rùn)的3豐收。
單品突圍概念印證了唐代文學(xué)家、哲學(xué)家劉禹錫《陋室銘》中的名言警句“山不在高，有仙則明；水不在深，有龍則靈?！逼湟庵浮吧降暮脡?，不在于高矮，有一個(gè)仙人就靈；水不在深淺，有龍就有一切?！睆臓I(yíng)銷學(xué)理解就是企業(yè)的好壞、成敗，不在于企業(yè)實(shí)力大小，而在于有拳頭產(chǎn)品或品牌，單品成功就是品牌的成功，就是企業(yè)的成功，單品代言品牌或企業(yè)。
其實(shí)，幾乎所有傳統(tǒng)的消費(fèi)品企業(yè)發(fā)家，都是依靠少數(shù)一兩個(gè)單品的巨大成功來實(shí)現(xiàn)的。事實(shí)上如果沒有單品市場(chǎng)的成功，也談不上企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期，由于資源能力有限，都只能集中在少數(shù)品類和品項(xiàng)上；單品成功了，就獲得進(jìn)一步發(fā)展，在產(chǎn)品或業(yè)務(wù)上進(jìn)一步延伸，形成組合；單品失敗了，這個(gè)企業(yè)就消失了，根本進(jìn)入不了市場(chǎng)的主流視野中。所以，單品突圍在理論上當(dāng)然是可行的，而且實(shí)際成功案例比比皆是。
不僅僅在消費(fèi)品行業(yè)，在工業(yè)品行業(yè)單品突圍一樣能取得成功。我國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)近幾年來經(jīng)歷了緩慢——快速——爆炸式的發(fā)展過程，產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，無論在核心技術(shù)、產(chǎn)品制造、設(shè)備，還是在市場(chǎng)開發(fā)、安裝與服務(wù)等方面，都具有了一定自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)業(yè)鏈，有些已達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平，在國(guó)際市場(chǎng)上占有舉足輕重的地位。光伏硅片、電池、組件的銷售基本都是靠單品突圍，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)，形成規(guī)模效應(yīng)，構(gòu)建企業(yè)品牌影響力。無論是隆基股份的單晶硅片、晶澳太陽能的電池和組件都是依靠單品突圍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展，成為各自細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
聚焦核心單品毫無疑問是企業(yè)迅速崛起的最佳途徑之一，對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)型或發(fā)展型企業(yè)而言都適用，聚焦核心單品儼然已經(jīng)上升到了企業(yè)的戰(zhàn)略層面。單品突圍不僅僅是銷量和利潤(rùn)本身的價(jià)值體現(xiàn)，其本身就是一種最重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是擺脫低水平戰(zhàn)術(shù)混戰(zhàn)，進(jìn)入高水平的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的分水嶺。成功的單品突圍實(shí)際是針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)的過程，必須緊緊圍繞價(jià)值做大文章，以品牌為抓手，貫穿選擇價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、反饋價(jià)值的全營(yíng)銷價(jià)值鏈。
但是單品成功是短暫的，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展決不能依賴于單品的成功之上，而是要圍繞成功的單品進(jìn)行產(chǎn)品延伸，構(gòu)建產(chǎn)品組合或品類組合，共享品牌資源、渠道資源、客戶資源。是單品突圍還是多品發(fā)力，實(shí)際上是產(chǎn)品專業(yè)化決勝還是產(chǎn)品多元化能贏的問題。孰優(yōu)孰劣似乎不能完全而論，取決于企業(yè)的發(fā)展階段及企業(yè)的專業(yè)特長(zhǎng)，打造核心單品是根本，塑造多品組合更持久。
產(chǎn)品規(guī)劃階段要有魄力只重點(diǎn)做一個(gè)核心產(chǎn)品，要做就要做到這個(gè)品類的市場(chǎng)第一。產(chǎn)品線不聚焦難以形成規(guī)模效應(yīng)，資源太分散會(huì)導(dǎo)致參與感難以展開。那么企業(yè)選擇核心單品的標(biāo)準(zhǔn)有哪些呢？
核心單品要符合消費(fèi)者消費(fèi)偏好的變化趨勢(shì)，找準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)，定位精準(zhǔn)。產(chǎn)品生產(chǎn)出來要實(shí)現(xiàn)價(jià)值最終是要由消費(fèi)者“買單”才能完成的，因此企業(yè)在實(shí)施“單品突圍戰(zhàn)略”的時(shí)候，首先要思考的是自己所選擇的核心單品是否能夠有效迎合消費(fèi)者消費(fèi)偏好的變化趨勢(shì)。不能夠有效迎合消費(fèi)者消費(fèi)偏好變化趨勢(shì)的產(chǎn)品，即使目前有較好的銷量，但產(chǎn)品最終也會(huì)被消費(fèi)者拋棄。比如王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，被公認(rèn)為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。如何突破華南傳統(tǒng)涼茶市場(chǎng)走向全國(guó)，是王老吉要解決的發(fā)展問題。根據(jù)消費(fèi)者消費(fèi)調(diào)研結(jié)果，首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是其他飲料。其品牌定位——“預(yù)防上火的飲料”，其獨(dú)特的價(jià)值在于，喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤……
核心單品要盡可能符合企業(yè)的品牌定位，不能盲目開發(fā)無關(guān)單品，浪費(fèi)企業(yè)資源。只賣一個(gè)單品的企業(yè)畢竟是少數(shù)，大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品線都比較寬（單品較多）。由于每個(gè)企業(yè)的定位不同，企業(yè)品牌在消費(fèi)者心智模式中一般都有著相對(duì)清晰的概念界定，形成了固有的品牌形象。比如，霸王主要是做中藥洗發(fā)水的，格力主要是做空調(diào)的，蒙牛主要是做牛奶的。因此，企業(yè)在選擇核心單品，特別是重新開發(fā)新單品的時(shí)候，要充分考慮到企業(yè)的品牌定位，所選單品要盡可能的與企業(yè)的品牌定位相吻合，至少要有較高的關(guān)聯(lián)度，切記盲目跟風(fēng)市場(chǎng)上所謂的熱點(diǎn)產(chǎn)品，否則容易造成消費(fèi)者認(rèn)知混亂，影響原有品牌形成，新品上市不利。霸王洗發(fā)水是由“中藥世家”研制出的洗發(fā)護(hù)發(fā)精品，主要產(chǎn)品有霸王防脫洗發(fā)水、霸王烏發(fā)快等強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，以霸王防脫洗發(fā)水為核心單品實(shí)施單品突圍戰(zhàn)略，取得巨大成功。但霸王眼看王老吉涼茶市場(chǎng)開拓紅紅火火，耐不住寂寞投巨資發(fā)展霸王涼茶，有悖于霸王集團(tuán)的定位，最后敗走麥城。
核心單品要有足夠的差異化，差異化是單品突圍成功的基石。在當(dāng)前日益同質(zhì)化的市場(chǎng)，營(yíng)銷的本質(zhì)在于差異化，只有具備差異化的產(chǎn)品才能形成自己鮮明的個(gè)性特點(diǎn)，才能讓消費(fèi)者眼前一亮，才能在與同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中迅速的脫穎而出。
比如，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面就是個(gè)很好的例子。方便面市場(chǎng)經(jīng)過多年發(fā)展形成的主流產(chǎn)品是紅燒牛肉面，康師傅在這塊領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先。而統(tǒng)一企業(yè)卻在核心單品的選擇上遵循差異化的原則，沒有選擇傳統(tǒng)的紅燒牛肉面，而是開發(fā)了一個(gè)新產(chǎn)品老壇酸菜牛肉面，由于產(chǎn)品“個(gè)性”鮮明、差異化明顯，2008年產(chǎn)品上市的第一年就實(shí)現(xiàn)了15億的銷售目標(biāo)。經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，該款產(chǎn)品年銷量已達(dá)到40億元，已成為繼紅燒牛肉面之后的方便面第二大主流單品，成功實(shí)現(xiàn)單品突圍。
再如，中國(guó)洗護(hù)發(fā)市場(chǎng)的最大特點(diǎn)，是在外資幾乎壟斷行業(yè)的情況下，本土品牌仍能有通過差異化實(shí)現(xiàn)突圍之舉。越來越多本土品牌明白，要以特色挑戰(zhàn)外資，而中草藥成分、防脫去屑等功效型特色就是本土品牌的主要突破口。在這條道路上，走得最引人注目的是霸王。靠中草藥防脫產(chǎn)品，霸王首先打開中草藥防脫的市場(chǎng)先機(jī)，然后繼續(xù)在中草藥洗護(hù)發(fā)市場(chǎng)深耕細(xì)作。從外資品牌的壟斷下突圍而出，霸王有了足夠的資本和底氣，中藥文化更成為霸王品牌的重要標(biāo)志。一切的成功讓霸王并不滿足于洗發(fā)市場(chǎng)上的一席之地，如何結(jié)合自身“中藥世家”的核心文化來發(fā)展多元的中藥產(chǎn)業(yè)鏈才是霸王的目標(biāo)。
又如，在露露杏仁露開創(chuàng)并獨(dú)霸植物蛋白飲料市場(chǎng)的時(shí)候，養(yǎng)元“六個(gè)核桃”進(jìn)行差異化定位橫空出世，所向披靡，實(shí)現(xiàn)單品突圍。作為養(yǎng)元的代表性產(chǎn)品，采用養(yǎng)元自創(chuàng)核桃飲品生產(chǎn)工藝，以“安全、好喝、健腦”的內(nèi)在品質(zhì)，“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”的品牌訴求，著名主持人“魯豫”擔(dān)當(dāng)代言的外在形象，養(yǎng)元·六個(gè)核桃創(chuàng)造了“5年從零到10個(gè)億”的銷售傳奇，養(yǎng)元商標(biāo)更是深受廣大消費(fèi)者的熟知與青睞，締造了中國(guó)飲料史上“飛”一般的銷售神話，連續(xù)多年核桃乳飲料全國(guó)銷量領(lǐng)先。
核心單品要有足夠高的毛利率維持企業(yè)快速發(fā)展，規(guī)模又經(jīng)濟(jì)，能夠隨著規(guī)模的提升增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，快速積累企業(yè)資產(chǎn)。選擇某個(gè)單品成為核心單品就意味著企業(yè)的主要資源都要聚焦在這支單品上，企業(yè)的主要銷量和收入也要依賴于這支單品來創(chuàng)造，有可能“一榮俱榮、一損俱損”，如果這支單品的毛利率較低則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的尷尬局面。因此，企業(yè)在實(shí)際的操作過程中要盡可能的找到銷量與利潤(rùn)之間的平衡點(diǎn)，即不能為了追求單品的快速增量忽視了利潤(rùn)水平，也不能盲目追求單品的高毛利而遏止了銷量的快速增長(zhǎng)，而要達(dá)到即規(guī)模又經(jīng)濟(jì)的理想狀態(tài)。
構(gòu)建發(fā)達(dá)的分銷網(wǎng)絡(luò)是單品突圍的保障，渠道為王，精耕細(xì)作。作為核心單品，渠道必須要滿足消費(fèi)者3個(gè)方面的要求，一是最佳的空間便利性，二是最少的時(shí)間等待，三是最多的批量購買。許多企業(yè)擁有不錯(cuò)的產(chǎn)品和良好的品牌形象，也善于營(yíng)銷創(chuàng)意，然而卻因?yàn)榍赖膯栴}，最終無法突破銷售的“最后一公里”而默默無聞。娃哈哈的成功很大程度上在于掌控了渠道資源，在廣大的縣市、城鎮(zhèn)市場(chǎng)編織了一張巨大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。在巨大的渠道網(wǎng)絡(luò)下，它的產(chǎn)品可以在3天之內(nèi)鋪遍全中國(guó)。再加上其分布全國(guó)的以300公里輻射圈為標(biāo)準(zhǔn)的70個(gè)生產(chǎn)基地、170家子公司，大大降低了運(yùn)輸成本，提升整個(gè)銷售鏈條成員的利潤(rùn)。紅罐王老吉之所以能成功，其最核心的原因也在于加多寶集團(tuán)渠道網(wǎng)絡(luò)的密集分銷和強(qiáng)大的渠道運(yùn)作能力，在重點(diǎn)渠道建設(shè)上簽訂排他性協(xié)議，阻擊同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得渠道優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于單品企業(yè)而言，格力今年擠入“千億俱樂部”無疑是一個(gè)鼓舞人心的消息，這背后蘊(yùn)含的意義是——單品企業(yè)同樣可以做大做強(qiáng)。此前，家電行業(yè)內(nèi)已有美的和海爾實(shí)現(xiàn)規(guī)模超千億，與此不同，格力僅專注于空調(diào)主業(yè)，是國(guó)內(nèi)首個(gè)依靠單一品類產(chǎn)品就實(shí)現(xiàn)千億營(yíng)收的家電品牌。格力的成功不僅僅在于對(duì)核心技術(shù)的掌握，更在于對(duì)渠道資源的掌控，另辟蹊徑，在全國(guó)與經(jīng)銷商進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，開展股權(quán)合作，格力經(jīng)銷商持股公司股份,與格力的利益高度一致，雙方結(jié)成廠商利益共同體，共同開發(fā)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)共贏。
集中優(yōu)勢(shì)資源，打造樣板市場(chǎng)和標(biāo)桿客戶。企業(yè)的資源是有限的，要想在同一時(shí)間開辟全國(guó)市場(chǎng)，全國(guó)同時(shí)突破幾乎是不可能的，那么最好的途徑就是“集中優(yōu)勢(shì)兵力，聚焦單品突破”，在核心單品上做到細(xì)分市場(chǎng)最強(qiáng)，成為企業(yè)在市場(chǎng)的立足點(diǎn)。
但是很多企業(yè)信奉東方不亮西方亮，只求全面覆蓋不求深耕細(xì)作，總覺得自己的一畝三分地比較貧困，沒有增長(zhǎng)空間，于是全國(guó)大肆召開招商會(huì)、推廣會(huì)，到處播種，只追求片面增長(zhǎng)。竭盡能用的資源撒網(wǎng)捕魚，新品推出的速度也是相當(dāng)快，每年推出數(shù)款新品，缺乏長(zhǎng)線產(chǎn)品和主推，沒有形成核心產(chǎn)品和核心競(jìng)爭(zhēng)力，其結(jié)果一盤散沙，節(jié)節(jié)敗退。
現(xiàn)在紅透大江南北的養(yǎng)元六個(gè)核桃就是得益于基礎(chǔ)雄厚，一步一步從地方到全國(guó)精耕細(xì)作逐步強(qiáng)大的，為使有限的營(yíng)銷資源發(fā)揮市場(chǎng)效力，養(yǎng)元選擇最為活躍的重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)投入，選出戰(zhàn)略性的地區(qū)河北、山東、河南等省，精耕細(xì)作，打造樣板市場(chǎng)，進(jìn)而以點(diǎn)帶面，謀求區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，造就了六個(gè)核桃超越露露成為了全國(guó)植物飲料單品銷售冠軍。
單品為王的生命周期短且難維系，只能收獲短暫的輝煌。從產(chǎn)品生命周期角度看，火爆一時(shí)易，火爆一世難?！斑^氣”的故事，在各行各業(yè)都在上演。維持核心單品的生命周期，需要投入巨大的資源，且還不一定能守住。蘋果iPhone手機(jī)更新了幾代，沒有更大的創(chuàng)新，在人們心中的魅力已不如前；三星單品Galaxy出到5代，風(fēng)光已不再；小米從3開始，熱度已經(jīng)不如前兩代。可見打造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)單品難，維持單品長(zhǎng)盛不衰更難。
從競(jìng)爭(zhēng)角度看，大單品目標(biāo)大，時(shí)刻面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的針對(duì)性打擊或模仿，企業(yè)需要持續(xù)不斷在營(yíng)銷上大力投入才能維持領(lǐng)先地位。喬布斯在世時(shí)，創(chuàng)新是蘋果的王牌，蘋果還能僅靠發(fā)布會(huì)就聚攏人氣，引爆“果粉”的激情，現(xiàn)在也要靠各路廣告頻繁轟炸全面營(yíng)銷；三星手機(jī)連年的營(yíng)銷費(fèi)用超過研發(fā)支出，2013年?duì)I銷投入高達(dá)116億美元；小米雖然自稱是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但營(yíng)銷力度之大也是業(yè)界共知。
強(qiáng)勢(shì)單品是新強(qiáng)勢(shì)單品的攔路虎和絆腳石，過于成功進(jìn)而阻礙產(chǎn)品創(chuàng)新。打造強(qiáng)勢(shì)單品不容易，打造新的強(qiáng)勢(shì)單品更難，當(dāng)原本的單品因種種原因風(fēng)光不再時(shí)，容易青黃不接，生命力難以持續(xù)。強(qiáng)勢(shì)單品容易讓人得意忘形，安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取，錯(cuò)失新強(qiáng)勢(shì)單品開發(fā)機(jī)會(huì)。這方面的例子不勝枚舉，微軟、英特爾等IT巨頭都有這樣的經(jīng)歷。微軟長(zhǎng)期對(duì)Windows和Office的倚重，壟斷了桌面操作系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)，忽視了移動(dòng)新興市場(chǎng)機(jī)遇，導(dǎo)致它不能在新的移動(dòng)操作系統(tǒng)領(lǐng)域再造強(qiáng)勢(shì)單品。英特爾莫不如是，在電腦CPU領(lǐng)域憑借芯片單品呼風(fēng)喚雨幾十年，一到移動(dòng)領(lǐng)域就步履維艱，其市值也曾一度被移動(dòng)CPU后起之秀高通超越。
強(qiáng)勢(shì)單品背后的用戶期望值升易降難，容易被消費(fèi)者拋棄，粉絲經(jīng)濟(jì)面臨挑戰(zhàn)。俗話說“由儉入奢易、由奢入儉難”。用戶對(duì)某一單品的期望值一旦上去，就很難降下來。這意味著，打造強(qiáng)勢(shì)單品的企業(yè)要不斷提升產(chǎn)品特性，滿足用戶日益挑剔的眼光，否則在他們看來就是倒退。iPhone自4S之后，就被業(yè)界指責(zé)創(chuàng)新不足，魅力不再，只能做小小改善，到6和6Plus只能通過大屏設(shè)計(jì)滿足“果粉”的期望，體現(xiàn)出來的是最簡(jiǎn)單的“不進(jìn)則退”的道理。
當(dāng)今時(shí)代，產(chǎn)品迭代越來越快，用戶口味越來越挑，今天還被萬眾矚目，明天就可能遭人唾棄。從這個(gè)角度看，強(qiáng)勢(shì)單品就像一條不歸路，企業(yè)需要持續(xù)維持產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的形象，一不留神就停滯不前，甚至反受由此產(chǎn)生的負(fù)面“輿論”所害。
從“品類擴(kuò)大戰(zhàn)”轉(zhuǎn)入“品牌防御戰(zhàn)”，建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是持久維護(hù)單品老大地位的法寶。中國(guó)很多企業(yè)維護(hù)單品老大的地位的常規(guī)做法是采用關(guān)門的策略。例如：王老吉的“涼茶始祖王老吉”、九龍齋的“酸梅湯以九龍齋為京都第一”、香飄飄的“杯裝奶茶開創(chuàng)者”、雅迪電動(dòng)車“全球電動(dòng)車真正領(lǐng)導(dǎo)者”等。這樣簡(jiǎn)單直白地占據(jù)“品類老大”的定位和宣傳，是為了防止競(jìng)爭(zhēng)品牌在追隨成長(zhǎng)的過程中實(shí)現(xiàn)反超。
只有一群小產(chǎn)品，缺乏大單品，不是一加一大于二的效應(yīng)，就如同一群小舢板，經(jīng)不住大風(fēng)大浪，成不了乘風(fēng)破浪的航空母艦巨無霸。應(yīng)該對(duì)成功的單品進(jìn)行延展，擴(kuò)充產(chǎn)品線，形成產(chǎn)品組合，從各個(gè)方面進(jìn)行防御。
制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，掌控行業(yè)發(fā)展制高點(diǎn)。俗話說一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品。通過單品突圍樹立了絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展，持續(xù)維護(hù)老大地位。九陽豆?jié){機(jī)實(shí)現(xiàn)單品突圍，占據(jù)了中國(guó)豆?jié){機(jī)大約80％市場(chǎng)份額。2008年9月，全國(guó)家用電器標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱標(biāo)準(zhǔn)委）委托九陽股份有限公司擔(dān)任《豆?jié){機(jī)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)》起草工作組組長(zhǎng)，聯(lián)合國(guó)內(nèi)小家電企業(yè)包括美斯特、蘇泊爾等，與標(biāo)準(zhǔn)委共同制定了這一國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。并沒有看到市場(chǎng)上知名的小家電品牌美的、格蘭仕等企業(yè)的身影。由國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會(huì)共同舉辦的《2014年中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)》儀式在北京舉行，行業(yè)領(lǐng)軍者九陽，憑借其豆?jié){機(jī)行業(yè)的創(chuàng)造者與領(lǐng)導(dǎo)者地位，多年來形成獨(dú)特的創(chuàng)新機(jī)制，不斷引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新趨勢(shì)，主導(dǎo)制定了豆?jié){機(jī)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，在本次摘取了“中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新獎(jiǎng)”。
單品塑造品牌，組合延伸價(jià)值。“強(qiáng)勢(shì)單品”只是過渡，王牌集團(tuán)軍作戰(zhàn)才是王道。在投資界流行一個(gè)諺語“不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”，它告誡我們要以分散的投資方式來規(guī)避未來可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。這意味著產(chǎn)品多元化能夠有效分散風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品單一的風(fēng)險(xiǎn)性大。霸王洗發(fā)水受致癌事件影響，連虧兩年股價(jià)跌8成，就是前車之鑒。
做不了全行業(yè)冠軍，就做細(xì)分市場(chǎng)的單品冠軍，實(shí)現(xiàn)單品突破，延伸價(jià)值，強(qiáng)化品牌優(yōu)勢(shì)。前期采取聚焦戰(zhàn)略，在某個(gè)單品獲取領(lǐng)導(dǎo)地位；后期采取多元化戰(zhàn)略，依靠單品所形成的優(yōu)勢(shì)向相關(guān)產(chǎn)品線延伸，從而推動(dòng)整個(gè)品牌的發(fā)展。娃哈哈就是典型代表，采取單品突圍為核心的產(chǎn)品多元化組合戰(zhàn)略，以娃哈哈AD鈣奶起家，急速擴(kuò)充產(chǎn)品線，從飲用水、非常可樂到營(yíng)養(yǎng)快線等，核心單品推陳出新，引爆市場(chǎng)熱點(diǎn)，形成多元化產(chǎn)品布局，延伸娃哈哈品牌價(jià)值，打造中國(guó)第一飲料品牌。
總之，聚焦單品突圍的專業(yè)化道路是企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的必經(jīng)之路，以點(diǎn)帶面多元化擴(kuò)張是企業(yè)再上新臺(tái)階的必然選擇。成功的單品突圍迅速打開市場(chǎng)，成功的多元組合持久占領(lǐng)行業(yè)。成就單品冠軍固然重要，成就行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位更重要。
（文章刊登在《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》 2014年12月刊 責(zé)任編輯：張通）
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